|
чаются постепенным ухудшением значений факторов конкурентной позиции. Из них неустойчивыми являются: кластер 2 так как предприятия, его составляющие, активно продвигают свою продукцию и конечный результат их действий ещё не достигнут, вероятно, одни из них в перспективе станут лидерами, а другие не выдержат конкуренции; кластер 3 так как предприятия продвигают слишком мало марок продукции, а незначительное присутствие на рынке говорит о проблемах, связанных с каналами, распределения. Первый кластер является сильным, конкурентоспособным и перспективным. 4. Трудно выделить специфические принципы организации процессов по реализации стратегии. На наш взгляд, к принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации мы относим следующие. Правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т. д.). Построение организационной структуры организации по проблемноцелевому принципу, т. е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер, заместитель по персоналу, главный маркетолог, главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике, заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей. Применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним. Обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легкопереналаживаемых блоков и т. д. 131 |
2. Результаты, представленные на рисунке 24 показывают, что средние значения показателей деятельности предприятий, образующих первый кластер, существенно превосходят показатели других предприятий. •• 3. Очевидна схожесть профилей значений в пределах кластера. Так, например, предприятия, образующие второй и третий кластеры, имеют близкие средние значения показателей: уровень цен, распространенность в торговых точках, стабильность работы. 4. Для того, чтобы оценить возможность перехода предприятия в другую конкурентную группу, можно задать прогнозные значения классификационных признаков и повторить кластерный анализ. Полученные кластеры в совокупности образуют структуру конкурентной среды рынка. < В сложившейся теории конкуренции принято, что рынок можно назвать устойчивым, если предприятия, не являющиеся лидерами, занимают «уникальные» конкурентные позиции; и неустойчивым, если способ деятельности предприятия на рынке почти не отличается от других. Фактически кластеры друг от друга отличаются постепенным ухудшением значений факторов конкурентной позиции. Из них неустойчивыми являются: кластер 2 так как предприятия, его составляющие, активно продвигают свою продукцию и конечный результат их действий ещё не'достигнут, вероятно, одни из них в перспективе станут лидерами, а другие не выдержат конкуренции; кластер 3 так как предприятия продвигают слишком мало марок продукции, а незначительное присутствие на рынке говорит о проблемах, связанных с каналами распределения. В теории тактического менеджмента разработаны алгоритмы принятия общих управленческих решений. эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инве-•* стиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации; • установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации. Объединим перечисленные компоненты в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (Приложение 6), после чего необходимо обеспечить стратегию ресурсами посредством управленческих решений в рамках ранее разработанной методики. Организационные вопросы разработки управленческих решений по большинству компонентов стратегии повышения конкурентоспособности организации (Приложение 6) были исследованы в предыдущих главах. Адаптацию наших универсальных рекомендаций руководство организации будет осуществлять исходя из своих целей, возможностей и особенностей. Процессы по реализации стратегии укрепления конкурентной позиции промышленного предприятия очень сложные по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят преимущественно инновационный характер; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб промышленного предприятия; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты — и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т. Д. Трудно выделить специфические принципы организации процессов по реализации стратегии. На наш взгляд, к принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации мы относим следующие: 1) правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т. д.); 2) построение организационной структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т. е. у руководителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям страте* гического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей; 3) применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга раз♦ рабатывает нормативы конкурентоспособности для .всех главных служб по* производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный «выход» своего звена, тогда и на «выходе» организации в целом будет конкурентоспособная продукция). Этот принцип должен быть зафиксирован в положениях; 4) обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее проt изводства из легкопереналаживаемых блоков и т. д.; . •»•4 5) рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения; * 6) соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбережение и повышение конкурентоспособности товаров и организации; 7) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов); |