|
события, неадекватные законы, устаревшие инструкции и методы, также как дисфункциональные организационные структуры, могут управлять действиями. Компьютеры широко используются для массовой обработки данных. Услуги рассматриваются здесь как административные рутины (правила). Власть формально осуществляется представительной демократией через политических деятелей, государственных служащих и экспертов. Сервисный подход вырастает из сервисного менеджмента, прежде всего, области маркетинга, но также поддерживается современным менеджментом качества. Типичные особенности такого подхода — заинтересованность в клиенте и взаимодействии клиента с персоналом поставщика в предоставлении сервиса и создании ценности. Отношения типа «клиент партнер» и создание ценности — обеспечивают компромисс между человеческими составляющими входа сервисной системы и технологией, между стоимостью и доходом, между восприятием клиентом качества и продуктивностью. При этом процессное мышление находится в сердцевине предоставления услуги. В отличие от индустриальной модели управления сторонники новой, сервисной модели менеджмента полагают, что цель организации состоит в том, чтобы обслужить клиента. В случае сервисного менеджмента процесс рассматривается как единое целое, чтобы гарантировать, что клиенты почувствуют, что они получили ценность, удовлетворены и возвратились бы снова. Это подводит нас в целом к понятию маркетинга отношений и необходимости знать больше о клиентах, чтобы лучше их обслужить. Действительно, о клиентах необходимо знать все, сосредотачиваясь не только на каком-то изделии и услуге, которые они хотят, но и на сервисных последствиях для клиентов. Следовательно, такая логика предполагает, что предприятие должно быть организовано так, чтобы поддерживать персонал, который обслуживает клиента. Предоставление сервиса, соответствующее этому подходу, 25 |
незначительной или вообще без роста общей производительности сервиса. Суммируя, можно утверждать, что индустриальный подход плох для клиентов, работников, акционеров и страны. Бюрократически-юридическая парадигма может быть найдена не только в общественных услугах, но также и в частных секторах экономики. Инструкции и ритуалы в этом случае часто более важны, чем конечный результат. Юридические (законные) права и равное обращение являются главными параметрами качества. Эта парадигма связана с монополией. Клиенты определены неотчетливо и могут даже рассматриваться в системе по ценности в последнюю очередь. Темп изменений низок, и исторические события, неадекватные законы, устаревшие инструкции и методы, также как дисфункциональные организационные структуры, могут управлять действиями. Компьютеры широко используются для массовой обработки данных. Услуги рассматриваются здесь как административные рутины (правила). Власть формально осуществляется представительной демократией через политических деятелей, государственных служащих и экспертов. Сервисная парадигма вырастает из сервисного менеджмента; прежде всего, области маркетинга, но также поддерживается современным менеджментом качества. Типичные особенности парадигмы — заинтересованность в клиенте и взаимодействии клиента с персоналом поставщика в предоставлении сервиса и создании ценности. Отнощения типа «клиент партнер» и создание ценности — обеспечивают компромисс между человеческими составляющими входа сервисной системы и технологией, между стоимостью и доходом, между восприятием клиентом качества и продуктивностью. При этом процессное мышление находится в сердцевине предоставления (поставки) услуги. В отличие от индустриальной модели управления сторонники новой, сервисной модели менеджмента полагают, что цель фирмы состоит в том, чтобы обслужить клиента. В случае сервисного менеджмента процесс рассматривается как единое целое, чтобы гарантировать, что клиенты почувствуют, что они получили ценность, удовлетворены и возвратились бы снова. Это подводит нас в целом к понятию маркетинга отношений и необходимости знать больше о клиентах, чтобы лучше их обслужить. Действительно, о клиентах необходимо знать все, сосредотачиваясь не только на каком-то изделии и услуге, которые они хотят, но и на сервисных последствиях для клиентов, например, какой уровень внимания они хотят; как они хотели оплатить услугу; как можно лучше всего ответить на запросы клиента; как следует связываться с ними; как управлять отказами (неудачами), и так далее. Следовательно, такая логика предполагает, что фирма должна быть организована так, чтобы поддерживать персонал, который обслуживает клиента. Предоставление сервиса, соответствующее этому подходу, становится центром сервисной системы и общим отличительным преимуществом, если говорить в терминах конкурентной стратегии. Структура, которая поддерживает рассматриваемый тип изменений в философии сервисного менеджмента, может быть интерпретирована на О 42 сервисном треугольнике и представлена на рис. 2. 4гКаг1 АШгесЬс апс! Коп 2етке, ЗеЫсе Атепса (Нотстю<1,1Ь: Боу/ ,1опез-1пут, 1985), рр. 31-47. |