|
вия. Согласно парадигме сервисного менеджмента, данные, однажды собранные и проконтролированные менеджерами среднего уровня, должны теперь быть полностью доступны персоналу передней линии. Продолжая сопоставление индустриальной модели с моделью сервисного менеджмента, отметим, что последняя признает непосредственную связь между текучестью кадров служащих и удовлетворением клиента. Следовательно, сосредоточенная на рынок модель менеджмента делает ставку на найме и обучение персонала передней линии и связывает оплату работы на каждом уровне с задачами всей организации. Выгоды от превосходного обучения и компенсационных программ очевидны: лучше обученные и лучше оплачиваемые служащие обеспечивают лучший сервис, нуждаются в меньшем объеме наблюдения, и более вероятно, что не уволятся с работы. В свою очередь, их клиенты более удовлетворены, готовы повторно обращаться, чтобы делать покупки услуги более часто, а суммы покупки при этом оказываются больше. Выполненные ранее исследования также указали на корреляцию между удовлетворением клиента и текучестью кадров, что затрагивает соотношение постоянных к временным служащим. Как и можно было ожидать, чем выше соотношение постоянных работников к временным, тем более удовлетворены клиенты. Постоянные служащие чаще всего более хорошо осведомлены, более доступны и более активны, чтобы удовлетворить клиентов. В отличие от философии индустриальной модели управления, сторонники сервисного менеджмента отказываются жертвовать компетентным и активным постоянным персоналом ради более низких эксплуатационных расходов. Выгоды от поддержки высоко активного постоянного персонала ясны. Как подтверждает практика, организации, которые платят их служащим больше, чем платят конкуренты, часто находят, что соотношение доли затрат на оплату труда к объему продаж у них фактически ниже, чем в среднем по отрасли, что свидетельствует об эффективности выбранной 28 |
среднего уровня, должны теперь быть полностью доступны персоналу передней линии. Продолжая сопоставление индустриальной модели с моделью сервисного менеджмента, отметим, что последняя признает непосредственную связь между текучестью кадров служащих и удовлетворением клиента. Следовательно, сосредоточенная на рынок модель менеджмента делает ставку на найм и обучение персонала передней линии и связывает оплату работы на каждом уровне с задачами всей организации. Выгоды от превосходного обучения и компенсационных программ очевидны: лучше обученные и лучше оплачиваемые служащие обеспечивают лучший сервис, нуждаются в меньшем объеме наблюдения, и более вероятно, что не уволятся с работы. В свою очередь, их клиенты более удовлетворены, готовы повторно обращаться, чтобы делать покупки услуги более часто, а суммы покупки при этом оказываются больше. Выполненные ранее исследования также указали на корреляцию между удовлетворением клиента и текучестью кадров, что затрагивает соотношение постоянных к временным служащим.43 Как и можно было ожидать, чем выше соотношение постоянных работников к временным, тем более удовлетворены клиенты. Постоянные служащие чаще всего более хорошо осведомлены, более доступны и более активны, чтобы удовлетворить клиентов. В отличие от философии индустриальной модели управления, сторонники парадигмы сервисного менеджмента отказываются жертвовать компетентным и активным постоянным персоналом ради более низких эксплуатационных расходов. Выгоды от поддержки высоко активного постоянного персонала ясны. Как подтверждает практика, компании, которые платят их служащим больше, чем платят конкуренты, часто !3Ьсопагс! А. ЗсЫсзтцег апс! .(атез Ь. ПезксП, "ГЬе Зетсе-Опуеп Зегасе Сотрапу", р. 76. [ находят, что соотношение доли затрат на оплату труда к объему продаж у них фактически ниже, чем в среднем по отрасли, что свидетельствует об эффективности выбранной политики управления персоналом и в целом подобной концепции сервисного менеджмента. Еще одно заключительное различие между индустриальной моделью менеджмента и моделью сервисного менеджмента состоит в том, что последняя пытается использовать инновационные данные, чтобы исследовать деятельность фирмы, выходя за общепринятые принципы бухгалтерского учета. которые отражают ориентацию старой индустриальной модели управления на продажи. Новые инструменты бухгалтерского учета, которые отражали бы фокусирование и ориентацию на клиента, должны развиваться и обновляться. Новые, представляющие интерес показатели могут включать следующее: ценность удержания клиента вместо постоянного поиска новых клиентов, потери от текучести служащих, ценность обучения служащих и денежную выгоду, связанную с восстановлением функционирования сервисной системы в критических ситуациях. Рассмотренные три типа парадигм подчеркивают различные аспекты • менеджмента. Дисциплина, аккуратность и стандартизация производственной парадигмы могут частично использоваться в сервисных операциях, также как усилия по уважительному обращению с клиентами в контексте юридически-бюрократической парадигмы. Поворот к сервисной парадигме имеет место во всех типах организаций, по период перехода растянут, и менеджмент в духе сервисной парадигмы на практике, поэтому, чаще всего все еще модная риторика, чем фактическая деятельность. Сервисный сектор устойчиво рос в мире, начиная с 50-х гг. При этом его рост происходит под действием многих факторов, среди которых -автоматизация и роботизация производства, внедрение |