|
Прежде, чем сервисная стратегия может быть сформулирована, важно, понимание конкурентного характера отраслевой среды. Большинство сервисных организаций конкурирует в экономической среде, которая в целом состоит из большого количества предприятий малого и среднего размеров. При таком типе экономической среды ни одна из них не имеет существенной рыночной доли и, таким образом, не может доминировать в отрасли (за исключением ряда государственных услуг и предприятий коммунального обслуживания). В этой связи для российских условий необходимо полное понимание конкурентных параметров и отраслевых ограничений прежде, чем организация может приступить к формулированию сервисной стратегии. В целом, сервисные организации конкурируют в сложной экономической среде, и существует много причин для этих трудностей: Относительно низкие общие барьеры входа. Сервисные инновации — не патентоспособны, и в большинстве случаев услуги не капиталоемки. Таким образом, инновации легко копируются конкурентам. Минимальные возможности экономии за счет масштаба производства. Можно отметить, что из-за одновременного производства и потребления услуг, клиент должен направляться к сервисному оборудованию или сервис должен приближаться к клиенту. Потребность в физическом движении ограничивает рыночную зону и приводит к созданию локальных отделений небольшого масштаба. Организации, использующие франчайзинг, могут достичь некоторой экономии на масштабе, разделяя затраты на закупки или рекламу всей сети; в других случаях, средства электронной коммуникации могут заменить физическое перемещение (например, при приеме заказов по телефону). Случайные колебания сбыта. Спрос на услуги изменяется как функция времени дня и дня недели (и иногда сезонно) по статистическим законам случайного распределения. Привести здесь какие-либо исключения весьма трудно. 36 |
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ УСЛУГ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ БИЗИЕССТРАТЕГИЙ 2.1. Особенности конкурентной среды услуг как фактор формирования бизнес-стратегии предприятия сферы услуг Прежде, чем сервисная стратегия может быть сформулирована, важно, однако, понимание конкурентного характера отраслевой среды. Большинство сервисных фирм конкурирует в экономической среде, которая в целом состоит из большого количества фирм малого и среднего размеров, хотя, конечно, существуют также большие сервисные фирмы. При таком типе экономической среды ни одна из них не имеет существенной рыночной доли и, таким образом, не может доминировать в отрасли (за исключением ряда государственных услуг и предприятий коммунального обслуживания). На Западе, с началом периода дерегулирования различных отраслей в конце 80-х годов, имела место, однако, некоторая консолидация сферы услуг, особенно авиакомпаний и финансовых учреждений. В этой связи и для российских условий необходимо полное понимание конкурентных параметров и отраслевых ограничений прежде, чем фирма может приступить к формулированию сервисной стратегии. В целом, сервисные фирмы конкурируют в трудной экономической среде, и существует много причин для этих трудностей: • Относительно низкие общие барьеры входа. Сервисные инновации — не патентоспособны, и в большинстве случаев услуги не капиталоемки. Таким образом, инновации легко копируются конкурентам. Однако, существуют другие типы барьеров входа, типа расположения курортных гостиниц на лучшем берегу (пляже) какого-либо острова (например, место расположения гостиниц компании С1иЬ Мес! на острове Муреа во французской Полинезии). • Минимальные возможности экономии за счет масштаба производства. Можно напомнить, что из-за одновременного производства и потребления услуг, клиент должен направляться к сервисному оборудованию или сервис должен приближаться к клиенту. Потребность в физическом движении ограничивает рыночную зону и приводит к созданию локальных отделений небольшого масштаба. Фирмы, использующие франчайзинг, могут достичь некоторой экономии на масштабе, разделяя затраты на закупки или рекламу всей сети; в других случаях, средства электронной коммуникации могут заменить физическое перемещение (например, при приеме заказов по телефону). Случайные колебания сбыта. Спрос на услуги изменяется как функция времени дня и дня недели (и иногда сезонно) по статистическим законам случайного распределения. Привести здесь какие-либо исключения весьма трудно. • Во взаимоотношениях с покупателями или поставщиками отсутствуют преимущества от размера бизнеса. Небольшой размер многих сервисных фирм не препятствует торговле с мощными покупателями или поставщиками, хотя возможно и обратное. • Замена продукта. Инновации сервисных продуктов могут быть заменой услуг (например, домашний тест на беременность). Таким образом, сервисные фирмы не только должны наблюдать за другими конкурентами, но также и ожидать потенциальных нововведений продуктов, которые могли бы сделать их услуги устаревшими. • Лояльность клиента. Солидные фирмы, использующие персонифицированное обслуживание, создают лояльную клиентскую базу, которая становится барьером к входу новых услуг. Например, фирма, поставляющая медицинское оборудование для больниц, может разместить собственные компьютерные терминалы для передачи заказов на |