|
В общем случае измерение инновационного результата достигается, главным образом, через взаимоотношения между менеджментом инноваций и проектированием и развитием продукта. Однако определенные характеристики услуг не позволяют напрямую применить традиционные модели инноваций на сервисных предприятиях. В основном литература по инновациям в услугах предполагает, что сервисные организации вводят инновации или, по крайней мере, развивают деятельность в области исследований и разработок.33 Литература по менеджменту знаний показывает возрастающую важность инноваций в тех сервисных организациях, в которых знание превращается в главный источник конкурентоспособности.34 Инновации в сервисных организациях прогрессивно превращаются в систематический процесс, особенно для определенных сфер услуг типа электронных информационных услуг. В этих отраслях зачастую создаются определенные отделы для управления исследованиями и разработками. Кроме того, более высокий контакт с клиентами усиливает роль, которую клиенты играют в процессе инновации. Поэтому, отделы исследований и разработок, и клиенты становятся главным источником вклада для инновации. Необходимо отметить, что образцы инноваций в производстве и сервисных организациях сходны только для организационных и процессных инноваций и не так близки для технологических новшеств. Невозможность патентования этого вида инноваций и, поэтому, защита отдачи, полученной от этих инноваций, сокращает жизненный цикл инноваций. Следовательно, процесс инновации должен быть интенсивным, поскольку инновации осуществляются и копируются с такой скоростью, что непрерывные инноваци38 33 Gallouj, F. and Weinstein, О. (1997), "Innovation in services; Research Policy, Vol. 26, pp. 521-36. 34 Miles, I. (1993), "Services in the new industrial economy". Futures, Vol. 25, pp. 653-72; Miles, I. et al. (1994), Knowledge-intensive Businesses Services: Their Roles as Users, Carriers and Sources of Innovation, Prest, Manchester. |
участках клиентов. Эти терминалы, затем, облегчают размещение новых заказов, чего конкуренты не в состоянии сделать эффективно. • Барьеры выхода. Редкие сервисные фирмы все же могут продолжать работать, несмотря на низкий уровень, или даже отсутствие прибыли. Например, частная фирма может иметь целью занятость членов семьи скорее, чем максимизацию прибыли. Другие сервисные фирмы, типа антикварных магазинов или магазинов, продающих оборудование для подводного плавания, исходят из хобби или романтических склонностей, что обеспечивает их владельцам достаточное удовлетворение от работы и возмещает низкую финансовую отдачу. Таким образом, мотивируемые прибылью конкуренты могут посчитать для себя трудным вывести эти частные фирмы с рынка. В любой конкретной сфере услуг имеются фирмы, которые преодолели эти конкурентные трудности и процветают. Например, Макдоналдс достиг доминирующего положения в отрасли быстрого питания, преодолев многие из трудностей, внесенных в представленный выше список. Новые участники, однако, должны создать сервисную стратегию, которая смогла бы учесть важные конкурентные особенности соответствующих отраслей. В связи с ростом глобализации экономики и возрастанием конкуренции фирмам все более и более трудно выживать, основываясь только на их прошлых успехах. Они вынуждены оставаться в постоянной инновационной готовности и бороться за создание новых идей и новых продуктов. В общем случае измерение инновационного результата достигается, главным образом, через взаимоотношения между менеджментом инноваций и проектированием и развитием продукта. Однако определенные характеристики услуг не позволяют напрямую применить традиционные модели инноваций (созданные для производственных фирм) (X на сервисных фирмах (Фитцсиммонс и Фитцсиммонс, 1998; Хаксевер и др., 2000). В основном литература по инновациям в услугах предполагает, что сервисные фирмы вводят инновации или, по крайней мере, развивают деятельность в области исследований и разработок.52 Литература по менеджменту знаний показывает возрастающую важность инноваций в тех сервисных фирмах, в которых знание превращается в главный источник конкурентоспособности.53 Инновации в сервисных фирмах прогрессивно превращаются в систематический процесс, особенно для определенных сфер услуг типа электронных информационных услуг. В этих отраслях зачастую создаются определенные отделы для управления исследованиями и разработками. Кроме того, более высокий контакт с клиентами усиливает роль, которую клиенты играют в процессе инновации. Поэт ому, как считается, и отделы исследований и разработок, и клиенты становятся главным источником вклада для инновации, хотя данное утверждение заслуживает проверки. Необходимо отметить, что образцы инноваций в производстве и сервисных фирмах сходны только для организационных и процессных инноваций и не так близки для технологических новшеств. Невозможность патентования этого вида инноваций и, поэтому, защита отдачи, полученной от этих инноваций, драматично сокращает жизненный цикл инноваций. Следовательно, процесс инновации должен быть интенсивным, поскольку инновации осуществляются и копируются с такой скоростью, что непрерывные инновационные усилия не должны отставать от определенной степени дифференцирования, чтобы поддерживать стратегию фирм. 52СаПоц), Р. апс! \Уетз1ет, О. (1997), "ГгтоуаПоп т зеглссз; РезеагсЬ РоИсу, Уо1. 26, рр. 521-36. 53 МПез, I. (1993), "Зеплсез т Йгс пе\у тс!из1па1 есопоту". РиШгез, Уо1. 25, рр. 653-72; МЛез, I. е1а1. (1994), Клс>\у]ес1§е-т1епз1уе Визтеззез Зеплссз: ТЬе1г Ко1ез аз Шегз, Сагпегз апс! Зоигсез оПппоуайоп, Ргс$1, МапсЬез1ег. |