|
В идеале, три стороны извлекают пользу, работая вместе, чтобы создать выгодные сервисные взаимодействия. Момент истины может быть, однако, дисфункциональным, когда одна сторона доминирует во взаимодействии, сосредотачиваясь исключительно на собственном контроле столкновений. Следующие ситуации поясняют типичные конфликты, которые возникают, когда каждая сторона по очереди доминирует над контролем при взаимодействии. Удовлетворяющее и эффективное сервисное взаимодействие должно балансировать потребность в контроле со стороны всех трех участников. Чтобы оставаться экономически жизнеспособной, потребность организации в эффективности может быть удовлетворена, когда контактный персонал обучен должным образом, и ожидания и роль потребителя в процессе поставки эффективно взаимосвязаны. Более подробное обсуждение подходов к управлению сервисным взаимодействием продолжим с сервисной организации с целью повышения эффективности сервисных операций. Сервисная организация устанавливает окружение для сервисного столкновения. Взаимодействие между потребителем и контактным персоналом происходит как внутри контекста культуры организации, так и физического окружения. Организация извлекает выгоду из общего набора ценностей, потому что контактному персоналу предоставлены права принимать решения без необходимости в традиционном уровне руководства, которое допускает, что только менеджмент наделяется полномочиями, чтобы действовать от имени организации. В последнее время появляется новая модель сервисной организации, которая имеет структуру, лучше всего описываемую как инвертированная буква «Т». В этой организации уровни руководства решительно сокращены, поскольку контактный персонал обучен, мотивирован и обеспечен свое44 |
'Т'Ч ограничению объема сервиса, предназначенного потребителю и в итоге — к недостатку кастомизации, что в свою очередь может привести к неудовлетворенному потребителю. Кроме того, при взаимодействии между контактным персоналом и потребителем имеет место элемент восприятия контроля обеими сторонами. Кон тактный персонал предпочитает управлять поведением потребителя, чтобы сделать свою собственную работу более управляемой и менее напряженной. В то же самое время, потребитель пытается получить контроль над сервисными столкновениями, чтобы извлечь из этого свою пользу. В идеале, три стороны извлекают пользу, работая вместе, чтобы создать выгодные сервисные взаимодействия. Момент истины может быть, однако, дисфункциональным, когда одна сторона доминирует во взаимодействии, сосредотачиваясь исключительно на собственном контроле столкновений. Следующие ситуации поясняют типичные конфликты, которые возникают, когда каждая сторона по очереди доминирует над контролем при взаимодействии. Взаимодействие, где доминирует сервисная организация. Чтобы быть эффективной и, возможно, следовать за стратегией, ценового лидерства, организация может стандартизировать поставку сервиса, вводя строгие операционные процедуры и, таким образом, строго ограничивая самостоятельность контактного персонала. Потребителям предлагается на выбор нескольких стандартных услуг, при которых индивидуализированное обслуживание недоступно. Многие услуги на основе франчайзинга типа Макдоналдса были успешными со структурированной организацией и окружением, которые доминируют в сервисном взаимодействии. Многое из их успеха обусловливается обучением потребителей тому, что не следует ожидать от их услуги; однако, многое из неудовлетворенности, которую испытали потребителей с другими организациями, уничижительно отмеченными как «бюрократические», является результатом того, что У* который ожидает или желает очень немного услуг. Для кастомизированного сервиса типа юридической защиты в уголовном деле, однако, могут потребоваться ресурсы всей организации с большой эффективностью, сопровождаемой большими расходами. Удовлетворяющее и эффективное сервисное взаимодействие должно балансировать' потребность в контроле со стороны всех трех участников. Чтобы оставаться экономически жизнеспособной, потребность организации в эффективности может быть удовлетворена, когда контактный персонал обучен должным образом, и ожидания и роль потребителя в процессе поставки эффективно взаимосвязаны. Более подробное обсуждение подходов к управлению сервисным взаимодействием продолжим с сервисной организации. Сервисная организация устанавливает окружение для сервисного столкновения. Взаимодействие между потребителем и контактным персоналом происходит как внутри контекста культуры организации, так и физического окружения. Культура. Почему кто-то предпочитает один сервис другому? Ответом может быть цена или атмосфера, или любое из нескольких других . веских оснований. Результирующим итогом, однако, может быть корпоративная культура, потому что лежащая в основе культура помогает определить значение, которую потребители придают услуге. Предложено довольно много определений организационной культуры: Культура модель убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации, которая производит нормы, которые мощно формируют поведение личностей или групп в организациях.31 31Н.М. 5сЬ\уаг1х апс! 8 .М. ОаУ18, "Ма1сЫп§ Согрога1е СиНиге апс) В изтезз §1га1е§у// Ог%атгаИопи1 Оупапйса, 1981, уо1. 59, р. 33. относительно принятия индивидуального риска для зашиты организации и потребителей. «Федерал Экспресс» с девизом «абсолютно положительно за ночь» имеет много историй экстраординарных подвигов служащих по сохранению этой сервисной гарантии. Организация извлекает выгоду из общего набора ценностей, потому что контактному персоналу предоставлены права принимать решения без необходимости в традиционном уровне руководства, которое допускает, что только менеджмент наделяется полномочиями, чтобы действовать от имени организации. Полномочия. В течение ряда лет «Макдоналдс» служил моделью эффективного предоставления услуги. Внедрив традиционную философию массового производства, «Макдоналдс» преуспел в поставке стандартного питания для миллиардов потребителей через организацию, которая могла бы быть описана как «производство на месте». Самос тоятельность кон тактного персонала ограничена в соответствии с процедурами и проектом (например, жарочная камера картофеля «фри» гарантирует порционный контроль). Нормой для большинства работников является то, что здесь работают подростки с минимальной зарплатой и высокой текучестью. Структура организации — пирамидальная, с уровнями руководства от помощника директора ресторана, директора ресторана и регионального менеджера до корпоративного «консультанта», способная гарантировать стабильность в предоставлении сервиса во всех филиалах. В последнее время появляется новая модель сервисной организации, которая имеет структуру, лучше всего описываемую как инвертированная буква «Т». В этой организации уровни руководства решительно сокращены, поскольку контактный персонал обучен, мотивирован и обеспечен своевременной компьютерной информацией, которая позволяет управлять сервисным взаимодействием в месте поставки товара. |