|
транзакционных издержек, предложенной в части исследования, и правилом выделения на основе информации о расходовании денежных средств в организации. В ряде случаев при упрощенной (приближенной) оценке транзакционных затрат можно воспользоваться издержками на управленческие расходы. Эффективное управление транзакционными издержками, направленное на их снижение их размера, обеспечивает построение оптимальной организационной структуры сервисного центра и повышение эффективности услуг. После того как транзакционные издержки определены на качественном уровне и предложена их классификация, следует рассмотреть вопрос о возможностях их количественной оценки. Количественная оценка транзакционных издержек и их изменение дает возможность выявить факторы, определяющие не только особенности использования ограниченных ресурсов, но и характеристики экономического роста. Одним из основных показателей экономического роста является прибыль. Рассмотрим соотношение транзакционных затрат и прибыли сервисного центра в аспекте этапов алгоритма реализации механизма оптимального развития его организационной структуры. На этапе подготовки проекта происходит увеличение транзакционных затрат на содержание неэффективной организационной структуры сервисного центра, а так же увеличение транзакционных затрат непосредственно направленных на проведение диагностики организационной структуры, отслеживание изменений внешней среды. В то же время прибыль сервисного центра остаётся на прежнем уровне, так как продолжительность данной стадии достаточно непродолжительна и на изменение объемов поступления денежных средств не оказывается ни какого влияния. При этом пропорционально росту транзакционных затрат наблюдается снижение прибыли. На стадию внедрения проекта развития организационной структуры сервисной организации приходится максимум транзакционных затрат, что объясняется основными мероприятиями по развитию организационной 95 |
внутренних трансакционных издержек в качестве аналитических счетов при утверждении учетной политики мезопредприятий. При этом нами предлагается следующий алгоритм расчета трансакционных издержек на мезопредприятии. 1. Для оценки данного вида издержек необходимо главному бухгалтеру при формировании и утверждении учетной политики предприятия на год обозначить новые аналитические счета в разрезе внутренних трансакционных издержек. 2. Сотруднику, ведущему бухгалтерский учет необходимо завести аналитику по трансакционным издержкам по определенным счетам. В данном алгоритме не рассматривается план счетов бухгалтерского учета, т.к. в каждом отдельном случае мезопредприятие само выбирает по аналитике какого счета будет проводить данные виды затрат. 3. Формируется отчет о прибылях и убытках мезопредприятия. Именно данный отчет и является показательным для рассмотрения и оценки внутренних трансакционных издержек. 4. Данный отчет о прибылях и убытках будет отражать структуру издержек конкретного мезопредприятия в соответствии с классификацией трансакционных издержек, предложенной в части исследования, и правилом выделения на основе информации о расходовании денежных средств в организации. В ряде случаев при упрощенной (приближенной) оценке внутренних трансакционных затрат можно воспользоваться издержками на управленческие расходы 2.3. Разработка методики количественного измерения внутренних трансакционных издержек в системе управления мезопредприятии Эффективное управление трансакционными издержками, направленное на их снижение их размера, обеспечивает построение оптимальной организа79 ционной структуры. После того как трансакционные издержки определены на качественном уровне и предложена их классификация, следует рассмотреть вопрос о возможностях их количественной оценки. Количественная оценка трансакционных издержек и их изменение дает возможность выявить факторы, определяющие не только особенности использования ограниченных ресурсов, но и характеристики экономического роста. Одним из основных показателей экономического роста является прибыль. Рассмотрим соотношение трансакционных затрат и прибыли мезопредприятия в аспекте этапов алгоритма реализации механизма оптимального развития его организационной структуры. На этапе подготовки проекта происходит увеличение трансакционных затрат на содержание неэффективной организационной структуры мезопредприятия, а так же увеличение трансакционных затрат непосредственно направленных на проведение диагностики организационной структуры, оценку и выбор консалтингового агентства, отслеживание изменений внешней среды. В то же время прибыль мезопредприятия остаётся на прежнем уровне, так как продолжительность данной стадии достаточно непродолжительна и на изменение объемов поступления денежных средств не оказывается ни какого влияния. При этом пропорционально росту трансакционных затрат наблюдается снижение прибыли. На стадию внедрения проекта развития организационной структуры мезопредприятия приходится максимум трансакционных затрат, что объясняется основными мероприятиями по развитию организационной структуры: разрабатывается концепция развития организационной структуры, ставятся задачи оптимизации и ограничения ресурсов, формируется рабочая группа и база данных о мезопредприятии. После чего приступают к разработке рабочего проекта развития организационной структуры управления мезопредприятием и моделированию его реализации, проводят кадровую, информационную, социально-психологическую и мотивационную подготовки. Далее приступают к практической реализации проекта, по завершении которого 80 |