|
структуры: разрабатывается концепция развития организационной структуры, ставятся задачи оптимизации и ограничения ресурсов, формируется рабочая группа и база данных о сервисном центре. После чего приступают к разработке рабочего проекта развития организационной структуры управления сервисным центром и моделированию его реализации, проводят кадровую, информационную, социально-психологическую и мотивационную подготовки. Далее приступают к практической реализации проекта, по завершении которого следует оценка результатов проекта и эффективности оптимизированной организационной структуры сервисного центра. При этом следует отметить резкое снижение размеров получаемой прибыли. На стадии начала функционирования новой организационной структуры управления сервисного центра отмечается ещё большее снижение прибыли, что объясняется набравшим ход сопротивлением старой организационной структурой. Одним из аргументов в этом случае является сама ситуация снижения финансовых результатов деятельности сервисного центра, являющаяся следствием несоответствия модернизированной организационной структурой управления и внешней среде. В данном случае проводятся мероприятия поддерживающие функционирование организационной структуры управления сервисным центром, связанные с нейтрализацией элементов сдерживающих начало функционирования организационной структуры. Тем не менее уровень транзакционных затрат начинает снижаться, а прибыли увеличиваться. Следующий этап является тестовым, на нём происходит отработка различных вариантов организационной структуры управления сервисным центром, идёт процесс адаптации обновленной организационной структуры. Отметим, что после осознания работниками и руководством сервисного центра необходимости содействия новой организационной структуры следует её активное развитие, так как часть полномочий и обязанностей перешла к другим менеджерам, которые стремятся показать свою полезность. Выход на проектную эффективность является завершающим этапом в цикле развития организационной структуры сервисного центра. На этой ста96 |
ционной структуры. После того как трансакционные издержки определены на качественном уровне и предложена их классификация, следует рассмотреть вопрос о возможностях их количественной оценки. Количественная оценка трансакционных издержек и их изменение дает возможность выявить факторы, определяющие не только особенности использования ограниченных ресурсов, но и характеристики экономического роста. Одним из основных показателей экономического роста является прибыль. Рассмотрим соотношение трансакционных затрат и прибыли мезопредприятия в аспекте этапов алгоритма реализации механизма оптимального развития его организационной структуры. На этапе подготовки проекта происходит увеличение трансакционных затрат на содержание неэффективной организационной структуры мезопредприятия, а так же увеличение трансакционных затрат непосредственно направленных на проведение диагностики организационной структуры, оценку и выбор консалтингового агентства, отслеживание изменений внешней среды. В то же время прибыль мезопредприятия остаётся на прежнем уровне, так как продолжительность данной стадии достаточно непродолжительна и на изменение объемов поступления денежных средств не оказывается ни какого влияния. При этом пропорционально росту трансакционных затрат наблюдается снижение прибыли. На стадию внедрения проекта развития организационной структуры мезопредприятия приходится максимум трансакционных затрат, что объясняется основными мероприятиями по развитию организационной структуры: разрабатывается концепция развития организационной структуры, ставятся задачи оптимизации и ограничения ресурсов, формируется рабочая группа и база данных о мезопредприятии. После чего приступают к разработке рабочего проекта развития организационной структуры управления мезопредприятием и моделированию его реализации, проводят кадровую, информационную, социально-психологическую и мотивационную подготовки. Далее приступают к практической реализации проекта, по завершении которого 80 следует оценка результатов проекта и эффективности оптимизированной организационной структуры мезопредприятия. При этом следует отметить резкое снижение размеров получаемой прибыли. На стадии начала функционирования новой организационной структуры управления мезопредприятием отмечается ещё большее снижение прибыли, что объясняется набравшим ход сопротивлением старой организационной структурой. Одним из аргументов в этом случае является сама ситуация снижения финансовых результатов деятельности мезопредприятия, являющаяся следствием несоответствия модернизированной организационной структурой управления мезопредприятием и внешней среде. В данном случае проводятся мероприятия поддерживающие функционирование организационной структуры управления мезопредприятием, связанные с нейтрализацией элементов сдерживающих начало функционирования организационной структуры. Тем трансакционных затрат увеличиваться. Следующий этап является тестовым, на нём происходит отработка различных вариантов организационной структуры управления мезопредприятием, идёт процесс адаптации обновленной организационной структуры. Отметим, что после осознания работниками и руководством мезопредприятия необходимости содействия новой организационной структуры следует её активное развитие, так как часть полномочий и обязанностей перешла к другим менеджерам, которые стремятся показать свою полезность. Выход на проектную эффективность является завершающим этапом в цикле развития организационной структуры мезопредприятия. На этой стадии достигаются показатели прибыли и трансакционных затрат как минимум не нижу чем в начале первой стадии, как оптимум равные или лучшие чем запланированные. Мезопредприятия имеют общие характеристики, такие как ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда. Ресурсы включают в себя людей, капитал, материалы, технологию и 81 |