Проверяемый текст
Тисенкова, Ольга Анатольевна; Влияние внутренних трансакционных издержек на совершенствование организационной структуры мезопредприятий нефтегазовой отрасли (Диссертация 2009)
[стр. 97]

дии достигаются показатели прибыли и транзакционных затрат как минимум не нижу чем в начале первой стадии, как оптимум равные или лучшие чем запланированные.
Сервисные организации имеют общие характеристики, такие как ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Ресурсы включают в себя людей, капитал, материалы, технологию и
информацию.
Целью сервисного центра является преобразование ресурсов для достижения результатов.
Ресурсы характеризуют внутреннюю среду организации.
Концепция затратообразующих факторов является традиционной для большинства видов предпринимательской деятельности.
Функциональные (операционные) факторы связаны со способностью
сервисного центра успешно конкурировать на рынке.
В числе функциональных факторов все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат
сервисного центра.
Функциональные факторы соизмеряются пропорционально с показателями деятельности организации.
В числе структурных факторов масштаб деятельности и объем
инвестиций, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии оказания услуг, используемые на каждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента услуг.
Каждый из этих факторов подразумевает выбор организации, управляющей
себестоимостью.
При некоторых допущениях возможно определение влияния на транзакционных затраты каждого такого фактора.
Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности
сервисного центра, то есть для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше».
Например, масштаб
дея97
[стр. 81]

следует оценка результатов проекта и эффективности оптимизированной организационной структуры мезопредприятия.
При этом следует отметить резкое снижение размеров получаемой прибыли.
На стадии начала функционирования новой организационной структуры управления мезопредприятием отмечается ещё большее снижение прибыли, что объясняется набравшим ход сопротивлением старой организационной структурой.
Одним из аргументов в этом случае является сама ситуация снижения финансовых результатов деятельности мезопредприятия, являющаяся следствием несоответствия модернизированной организационной структурой управления мезопредприятием и внешней среде.
В данном случае проводятся мероприятия поддерживающие функционирование организационной структуры управления мезопредприятием, связанные с нейтрализацией элементов сдерживающих начало функционирования организационной структуры.
Тем трансакционных затрат увеличиваться.
Следующий этап является тестовым, на нём происходит отработка различных вариантов организационной структуры управления мезопредприятием, идёт процесс адаптации обновленной организационной структуры.
Отметим, что после осознания работниками и руководством мезопредприятия необходимости содействия новой организационной структуры следует её активное развитие, так как часть полномочий и обязанностей перешла к другим менеджерам, которые стремятся показать свою полезность.
Выход на проектную эффективность является завершающим этапом в цикле развития организационной структуры мезопредприятия.
На этой стадии достигаются показатели прибыли и трансакционных затрат как минимум не нижу чем в начале первой стадии, как оптимум равные или лучшие чем запланированные.
Мезопредприятия имеют общие характеристики, такие как ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Ресурсы включают в себя людей, капитал, материалы, технологию и
81

[стр.,82]

информацию.
Целью мезопредприятия является преобразование ресурсов для достижения результатов.
Ресурсы характеризуют внутреннюю среду организации.
Концепция затратообразующих факторов является традиционной для большинства видов предпринимательской деятельности.
Функциональные (операционные) факторы связаны со способностью
мезопредприятия успешно конкурировать на рынке.
В числе функциональных факторов все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат
мезопредприятия.
Функциональные факторы соизмеряются пропорционально с показателями деятельности организации.
В числе структурных факторов масштаб деятельности и объем
инвестиции, горизонтальная и вертикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг.
Каждый из этих факторов подразумевает выбор организации, управляющей
севлияния на трансакционных затраты каждого такого фактора.
Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности
мезопредприятия, то есть для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше».
Например, масштаб
деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность.
Таким образом, концепция затратообразующих факторов с включением в число таковых структурных факторов, как теоретическая основа управления затратами, была сформулирована на Западе в 80-х годах XX столетия.
Следует отметить, что в этот же период в России была проанализирована за82

[Back]