|
конкретного клиента, на его потребности в консалтинговых услугах. Как и в любом виде менеджмента, разработка стратегия развития в оказании консалтинговых услуг — это «выбор дороги, которая ведет от одного С7 состояния (настоящего) к другому (будущему)»*. Исходная точка (начало пути) известна это оценка существующего положения клиента, его ресурсов и возможностей. На этом этапе всегда много неопределенностей. До перспектив пока далеко. И руководителя бизнеса, прежде всего, интересуют такие вопросы, как: какую стратегию и для достижения чего нужно выбрать, каков путь развития компании и каковы временные рамки. На эти важные вопросы можно ответить, если руководство имеет видение перспектив и знает цель, основные задачи своего бизнеса. При разработке стратегии развития консалтинговой фирмы совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования. Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи с профессиональной точки зрения: Какого рода деятельности фирмой хотелось бы стать? Каково предназначение, миссия, основные принципы консультирования, роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии способностей к рыночной адаптации и умения решать свои проблемы? Будет ли консультационная фирма занимать лидирующее положение, находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов, первыми предлагать новую информацию и услуги клиентам? Каков будет спектр оказываемых услуг, достаточно ли ограничиться рамками консультирования по вопросам управления или расширить диапазон профессиональных услуг? Какие новые услуги можем позволить себе добавить в свой портфель, 67 База данных экономики и права, Т. 11-12 «Приватизация, инвестиции за рубежом». Изд-во Полпред, М., 2008г. 108 |
100 Глава 3. Методические подходы к организации консалтинга — как бизнес-процесса 3.1. Стратегия развития консалтинговой фирмы По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг. В США его оборот составляет 14 млрд, долл., в Европе 8 млрд., в Японии 2,5 млрд, долл., а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. долл. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают "чистый" оборот менеджмент-консалтинга; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает в несколько раз [112]. Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере. В результате консалтинговые фирмы начали сильнее ориентироваться на рынок, проявлять больше агрессивности в маркетинге своих услуг. Растущая сложность экономики и увеличивающийся темп общих изменений во внешней окружающей среде породили новые проблемы, решить которые может помочь консультант. Консалтинговым фирмам пришлось пересмотреть свою стратегию, степень своей компетентности, набор оказываемых услуг, чтобы убедиться, что они готовы помочь клиентам решить их новые значительные проблемы. В профессии консультанта меняются методы и организация работы, делается ставка на конкретного клиента, на его потребности в консалтинговых услугах. Как и в любом виде менеджмента, стратегия в консультировании — это «выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему)» [138]. Исходная точка (начало пути) известна это оценка существующего положения клиента, его ресурсов и возможностей. На этом пути много неопределенностей. Будущее это другое дело. Прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего?, куда мы хотим идти и когда мы придем? На эти 101 I "чего", "куда" и "когда" можно ответить, если разработать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи своего бизнеса. При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования». Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи с профессиональной точки зрения: Какого рода фирмой хотелось бы стать? Какими будут миссия, основные принципы консультирования, роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии способностей к рыночной адаптации и умения решать свои проблемы? Хочется ли консультационной фирме находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов, первыми предлагать новую информацию и услуги клиентам? Должна ли ограничиться рамками консультирования по вопросам управления или расширить диапазон профессиональных услуг? Какие новые услуги можем позволить себе добавить в свой портфель, не теряя при этом своего лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне своей компетенции? Второй параметр деловая активность. Ключевыми вопросами здесь > являются следующие: Чего хочет консультирующая фирма достичь как занимающаяся предпринимательской деятельностью? Должна ли стратегия фирмы обеспечивать выживание или умеренный, либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию она стремится достичь? Какие доходы и прибыль планирует получить в деятельности, к какому сроку? результате своей Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее консалтинговой фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду роль и ответственность профессиональной организации, то скорее всего фирма не сможет достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться » 290 вырабатывают для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии е подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений; помогают сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительные резервы для дальнейшего развития компании; в процессе консультирования повышают квалификацию сотрудников предприятия; добиваются существенно большего взаимопонимания между «ключевыми сотрудниками»; инициируют позитивные изменения "изнутри" компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра. При разработке стратегии автором предложено учитывать два парамегра консультирования. Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи с профессиональной точки зрения, вторым параметром является деловая активность. В диссертации показано, что фундаментальный вопрос в выработке стратегии консультирования заключается определении конкурентногов преимущества консалтинговой фирмы, т.е. ответа на следующий вопрос: почему клиент должен образ иться к ней, а не к другим консультантам? Ответами на этот вопрос, по мнению автора, являются: профессиональная квалификация ► консультантов; уникальность предоставляемой услуги, которую невозможно получить где-нибудь еще; скорость и надежность предоставления услуг; рациональное соотношение цена/качество; хорошая репутация. В рамках диссертации показана особая значимость стратегического анализа как одного из видо экономического консалтинга, который рассматриваез перспективы компании и обеспечиваез комплексную оценку стратегической ситуации на предприятии, выявлены и содержательно раскрыты направления стратегического анализа в деятельности компании. В работе показано, что ситуационный анализ это исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке. I |