|
не теряя при этом своего лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне своей компетенции? Второй параметр деловая активность. Ключевыми вопросами здесь являются следующие: Чего хочет консультирующая фирма достичь в рамках предпринимательской деятельности: Должна ли стратегия фирмы обеспечивать выживание или умеренный, либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию она стремится достичь? Какие доходы и прибыль планирует получить в результате своей деятельности, к какому сроку? Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее консалтинговой фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустив из виду роль и ответственность профессиональной организации, то скорее всего фирма не сможет достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых ресурсов целям и результатам деятельности консультирующей фирмы. Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем конкурентное преимущество консалтинговой фирмы, т.е. почему клиент обратится к ней, а не к другим консультантам? Ответами на этот вопрос могут быть: высокая компетенция персонала, его профессиональная квалификация; уникальность предоставляемой услуги, которую невозможно получить гденибудь еще; реклама; глубокое знание проблем сферы своей деятельности; скорость и надежность предоставления услуг; доступные цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др. 109 |
101 I "чего", "куда" и "когда" можно ответить, если разработать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи своего бизнеса. При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования». Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи с профессиональной точки зрения: Какого рода фирмой хотелось бы стать? Какими будут миссия, основные принципы консультирования, роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии способностей к рыночной адаптации и умения решать свои проблемы? Хочется ли консультационной фирме находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов, первыми предлагать новую информацию и услуги клиентам? Должна ли ограничиться рамками консультирования по вопросам управления или расширить диапазон профессиональных услуг? Какие новые услуги можем позволить себе добавить в свой портфель, не теряя при этом своего лица и не вклиниваясь в области, находящиеся вне своей компетенции? Второй параметр деловая активность. Ключевыми вопросами здесь > являются следующие: Чего хочет консультирующая фирма достичь как занимающаяся предпринимательской деятельностью? Должна ли стратегия фирмы обеспечивать выживание или умеренный, либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию она стремится достичь? Какие доходы и прибыль планирует получить в деятельности, к какому сроку? результате своей Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее консалтинговой фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду роль и ответственность профессиональной организации, то скорее всего фирма не сможет достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться » 102 означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых ресурсов целям и результатам деятельности консультирующей фирмы. Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем конкурентное преимущество консалтинговой фирмы, т.е. почему клиент обратится к ней, а не к другим консультантам? Ответами на этот вопрос могут быть: профессиональная квалификация; уникальность предоставляемой услуги, которую невозможно получить где-нибудь еще; реклама; глубокое знание проблем сферы к своей деятельности; скорость и надежность предоставления услуг; доступные цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др. Конкурентное преимущество можно достичь и без значительных расходов. Для этого консалтинговой фирме нужно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы настоящие и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или I международным авторитетом в консалтинговой деятельности. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество. Только опыт покажет, правильно ли выбрана стратегия. Другой консультант, конкурент, возможно, тоже выбрал тог же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и рекламе предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Поэтому консалтинговой фирме нужно пересмотреть стратегию и наити такую, которая учтет достижения конкурента. Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости определении и пересмотре стратегии, нс ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать изменения рыночной среды. Например, в настоящее время, финансовый рынок интернационализирован, поэтому стратегия консультанта по финансовым вопросам не может ограничиваться национальным финансовым рынком. » |