|
Конкурентное преимущество можно достичь и без значительных расходов. Для этого консалтинговой фирме нужно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы настоящие и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в консалтинговой деятельности. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество. Только практический опыт покажет, правильно ли была изначальна выбрана стратегия. Другой консультант конкурент, возможно, тоже выбрал тот же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и рекламе предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Поэтому консалтинговой фирме нужно пересмотреть стратегию и найти такую, которая учтет достижения конкурента. Тем не менее, выбранная стратегия подлежит постоянному пересмотру. Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости в определении и пересмотре стратегии, не ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать изменения рыночной среды. Например, в настоящее время, финансовый рынок интернационализирован, поэтому стратегия консультанта по финансовым вопросам не может ограничиваться национальным финансовым рынком. Следует подчеркнуть важность наличия достаточной гибкости и перспективного мышления при определении стратегии консультирования. Динамично развивающиеся консалтинговые фирмы всегда поощряют попытки своих сотрудников в поиске новых возможностей и приветствуют любые предложения, связанные с новыми методами работы. Связь между долговременным стратегическим выбором и 110 |
102 означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых ресурсов целям и результатам деятельности консультирующей фирмы. Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем конкурентное преимущество консалтинговой фирмы, т.е. почему клиент обратится к ней, а не к другим консультантам? Ответами на этот вопрос могут быть: профессиональная квалификация; уникальность предоставляемой услуги, которую невозможно получить где-нибудь еще; реклама; глубокое знание проблем сферы к своей деятельности; скорость и надежность предоставления услуг; доступные цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др. Конкурентное преимущество можно достичь и без значительных расходов. Для этого консалтинговой фирме нужно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы настоящие и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или I международным авторитетом в консалтинговой деятельности. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество. Только опыт покажет, правильно ли выбрана стратегия. Другой консультант, конкурент, возможно, тоже выбрал тог же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и рекламе предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Поэтому консалтинговой фирме нужно пересмотреть стратегию и наити такую, которая учтет достижения конкурента. Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости определении и пересмотре стратегии, нс ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать изменения рыночной среды. Например, в настоящее время, финансовый рынок интернационализирован, поэтому стратегия консультанта по финансовым вопросам не может ограничиваться национальным финансовым рынком. » 103 Необходимость гибкости и перспективного мышления при определении стратегии консультирования очень важны. Динамичные консалт фир всегда поощряли попытки своих сотрудников искать новые возможности и приветствовали любые предложения, связанные с новыми методами работы. Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может ь позволить себе игнорировать ее. Консалтинговые фирмы должны менять совершенствовать своюи продукцию (услуги), выбранные сегменты рынка, делать это более гибко, чем промышленные и другие фирмы, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал и использование Вспециалистов, переориентировать которых труднее. консалтинговом консультировании профессионализм, опыт и разработанная стратегия позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать текущие задачи, но и работать на перспективу. Это возможно также благодаря специфической структуре персонала возможности ее перестраивать. Использованиеи консультантов с различным техническим образованием и профилями деятельности, а также многодисциплинарных экспертных групп увеличивает гибкость фирмы при > применении новых стратегии. Рассмотрим несколько типичных вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии. Фундаментальный стратегический выбор касается природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. Определить продукцию консультанта довольно трудно вследствие неосязаемости профессиональных услуг, уникальных потребностей каждого отдельного клиента и других факторов. И все-таки определение продукции (услуги) можно рассматривать как строительный блок стратегии консультирования. Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. |