Проверяемый текст
Громов, Андрей Владимирович; Развитие рынка консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики России (Диссертация 2002)
[стр. 117]

заключать интересные контракты с более удаленными клиентами).
Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.
Превращение в международную фирму — весьма важный стратегический выбор, который сильно влияет на структуру, компетентность и деятельность фирмы.
Обычно консультирующие фирмы идут на интернационализацию своей
деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг; отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из развивающихся стран, количество которых растет); удовлетворить потребности консультантов делать что-то новенькое.
Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые в состоянии предоставить ему консультант.
Клиенты, страны и отрасли различаются по степени сложности их систем управления, компетентности старшего руководящего персонала и специалистов.
Не каждый клиент хочет и
способен использовать последние нововведения в науке и технологии управленческого менеджмента.
Не каждый консультант способен работать в авангарде новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной компетенции — может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов.
И, наконец, очень важно решить,
какое количество клиентов будет обслуживать фирма.
Это, возможно, решающий вопрос для консультанта или консалтинговой фирмы.
Заключение крупных контрактов с немногочисленными клиентами сокращает время, нужное для получения работы, и обеспечивает регулярный доход.
Однако это может создать чрезмерную зависимость от одного или нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов.
Как любой другой продукт, профессиональные консалтинговые услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и
117
[стр. 107]

107 Определение базовых клиентов (т.е.
для кого работать) еще один аспект специализации услуг, с которым приходится сталкиваться при формулировании стратегии.
При этом надо решить, обслуживает ли ваша компания организации различных размеров (маленькие, средние, большие, очень большие); в одной или более отраслях (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и др.); частные, государственные или смешанного владения; ограниченныхв географических областях, разбросанные по всей стране, находящиеся в других странах и регионах, национальные или ► многонациональные; с системами управления на самых разных уровнях сложности; с большим или небольшим количеством клиентов.
I Индивидуальное предпринимательство чаще обслуживают небольшие локальные консультирующие фирмы, а не крупные национальные или международные фирмы-консультанты.
Тем не менее некоторые даже очень большие консультирующие и независимые ревизорские фирмы в США и других странах ввели у себя филиалы, занимающиеся консультированием мелкого бизнеса.
Очень важный стратегический вопрос сферы деятельности консалтинговой фирмы это сколько надо работать для государственных и общественных предприятий, сколько для частных и смешанных фирм.
Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов.
Например, в США фирмы определяют для себя долю работы, которую они готовы сделать для государственного сектора на уровне 20-30 % [142].
Географическое распространение существенная характеристика консультирующей фирмы.
Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географических областях (если только они не установили специальн контакты или не имеют иф позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами).
Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.
Превращение в международную фирму — весьма важный стратегический выбор, который сильно влияет на структуру, компетентность и деятельность фирмы.
Обычно консультирующие фирмы идут на интернационализацию своей


[стр.,108]

108 деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг; отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из развивающихся стран, количество которых растет); удовлетворить потребности консультантов делать что-то новенькое.
Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые в состоянии предоставить ему консультант.
Клиенты, страны и отрасли различаются по степени сложности их систем управления, компетентности старшего руководящего персонала и специалистов.
Не каждый клиент хочет и
сиосооен использовать последние нововведения науке и технологии управленческого менеджмента.
Не каждый консультант способен работать в авангарде новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной компетенции может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов.
И, наконец, очень важно решить,
сколько кл обслуживать.
Это, возможно, решающий вопрос для консультанта или консалтинговой фирмы.
Заключение крупных контрактов с немногочисленными клиентами сокращает время, нужное для получения работы, и обеспечивает регулярный доход.
Однако это может создать чрезмерную зависимость от одного или » нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов.
Как любой другой продукт, профессиональные консалтинговые услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и
разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка.
Этот процесс имеет временное измерение особенно применительно к отдельным услугам.
Некоторые услуги устаревают быстрее, и их следует заменять раньше, чем другие.
При планировании стратегии консультант должен проанализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать применения устаревших и быть о готовым ввести новые виды в подходящий момент.
Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятые развитием управления это классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп В

[Back]