|
разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение особенно применительно к отдельным услугам. Некоторые услуги устаревают быстрее, и их следует заменять раньше, чем другие. При планировании стратегии консультант должен проанализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать применения устаревших и быть готовым ввести новые виды в подходящий момент. Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятые развитием управления это классификация услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп роста и затраты на разработку и маркетинг . С помощью детального анализа можно четко определить какие услуги: больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень невелика; -н а каких рынках находятся в фазе насыщения или упадка и на какие имеется большой спрос; предъявляют высокие требования к маркетингу и поддержке; можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т.д.). Очень часто возникает вопрос, какого рода исследования должна проводить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также обучению, информационные и т.д.). Во многих серьезных консультирующих фирмах руководящий персонал занят переговорами и подготовкой новых заданий, в то время как оперативный персонал обслуживает организации-клиентов. Исследования и разработка новой продукции в консалтинговых фирмах практически не производятся. 118 69 Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 (Менеджмент организации), М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 19-20 |
108 деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг; отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из развивающихся стран, количество которых растет); удовлетворить потребности консультантов делать что-то новенькое. Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые в состоянии предоставить ему консультант. Клиенты, страны и отрасли различаются по степени сложности их систем управления, компетентности старшего руководящего персонала и специалистов. Не каждый клиент хочет и сиосооен использовать последние нововведения науке и технологии управленческого менеджмента. Не каждый консультант способен работать в авангарде новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной компетенции может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов. И, наконец, очень важно решить, сколько кл обслуживать. Это, возможно, решающий вопрос для консультанта или консалтинговой фирмы. Заключение крупных контрактов с немногочисленными клиентами сокращает время, нужное для получения работы, и обеспечивает регулярный доход. Однако это может создать чрезмерную зависимость от одного или » нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов. Как любой другой продукт, профессиональные консалтинговые услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение особенно применительно к отдельным услугам. Некоторые услуги устаревают быстрее, и их следует заменять раньше, чем другие. При планировании стратегии консультант должен проанализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать применения устаревших и быть о готовым ввести новые виды в подходящий момент. Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятые развитием управления это классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп В 109 » роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги: больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень невелика; на каких рынках находятся в фазе насыщения или упадка и на каких имеется большой спрос; предъявляют высокие требования к маркетингу и поддержке; можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т.д.). Очень часто возникает вопрос, какого рода исследования должна проводить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также обучению, информационные и т.д.). Во многих серьезных консультирующих фирмах руководящий персонал занят переговорами и подготовкой новых заданий, в то время как оперативный персонал обслуживает организации-клиентов. Исследования и разработка новой продукции в консалтинговых фирмах практически не производятся. Именно поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами обосновывая свои советы фундаментальными исследованиями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков. Каждая консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить исследования по разработке новой продукции (услуги), и если нет, то как получить новые знания и квалификацию, без которых невозможно обновлять продукцию. За рубежом многие большие и даже средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разработку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследований это демонстрация хорошего знания дела и методов управления, увеличивающих конкурентоспособность фирмы. Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализо большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований |