|
Именно поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами обосновывая свои советы фундаментальными исследованиями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков. Каждая консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить исследования по разработке новой продукции (услуги), и если нет, то, как получить новые знания и квалификацию, без которых невозможно обновлять продукцию. За рубежом многие большие и даже средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разработку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследований это демонстрация хорошего знания дела и методов управления, увеличивающих конкурентоспособность фирмы. Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализовать большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований в университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в семинарах, на которых рассматриваются выполненные исследования. Во многих странах мирно сосуществуют очень большие консультирующие организации и индивидуальные консультанты. Различные фирмы растут по-своему и во многих случаях никакой специальной стратегии роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух основателя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и оказании услуг главные факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой. Тем не менее, размер фирмы и темп ее роста обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует учитывать в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами 119 |
109 » роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги: больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень невелика; на каких рынках находятся в фазе насыщения или упадка и на каких имеется большой спрос; предъявляют высокие требования к маркетингу и поддержке; можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т.д.). Очень часто возникает вопрос, какого рода исследования должна проводить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также обучению, информационные и т.д.). Во многих серьезных консультирующих фирмах руководящий персонал занят переговорами и подготовкой новых заданий, в то время как оперативный персонал обслуживает организации-клиентов. Исследования и разработка новой продукции в консалтинговых фирмах практически не производятся. Именно поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами обосновывая свои советы фундаментальными исследованиями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков. Каждая консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить исследования по разработке новой продукции (услуги), и если нет, то как получить новые знания и квалификацию, без которых невозможно обновлять продукцию. За рубежом многие большие и даже средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разработку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследований это демонстрация хорошего знания дела и методов управления, увеличивающих конкурентоспособность фирмы. Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализо большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований 1 10 университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в семинарах, на которых рассматриваются выполненные исследования. Во многих странах мирно сосуществуют очень большие консультирующие организации и индивидуальные консультанты. Различные фирмы растут по-своему и во многих случаях никакой специальной стратегии роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух основателя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и оказании услуг главные факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой. Тем не менее, размер фирмы и темп ее роста обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует учитывать в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым раф охватом, оценкой рынка, о к существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например, в других странах или отраслях). Консалтинговая фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом, а также возможность использовать просзую структуру управления. Рост в любом случае требует найма и расширения штата консультантов. При быстром росте очень трудно бывает найти хороших профессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать, и относительно неопытным консультантам возможно придется выполнять задания выше их компетенции. Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные посты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать * |