|
консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например, в других странах или отраслях). Консалтинговая фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер, и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом, а также возможность использовать простую структуру управления. Рост в любом случае требует найма и расширения штата консультантов. При быстром росте очень трудно бывает найти хороших профессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать, и относительно неопытным консультантам, возможно, придется выполнять задания выше их компетенции. Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные посты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать повышенные ставки увеличением производительности труда персонала. Что же делать? Можно попробовать изменить свои отношения с рынком, сконцентрировавшись на услугах, которые требуют работы опытного (и лучше оплачиваемого) персонала, занимающего командные посты. В других случаях помогает текучесть кадров. Некоторые руководящие и даже младшие сотрудники, которые не видят путей дальнейшего продвижения по служебной лестнице, если фирма не растет, решают оставить ее, и на их 120 |
1 10 университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в семинарах, на которых рассматриваются выполненные исследования. Во многих странах мирно сосуществуют очень большие консультирующие организации и индивидуальные консультанты. Различные фирмы растут по-своему и во многих случаях никакой специальной стратегии роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух основателя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и оказании услуг главные факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой. Тем не менее, размер фирмы и темп ее роста обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует учитывать в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым раф охватом, оценкой рынка, о к существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например, в других странах или отраслях). Консалтинговая фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом, а также возможность использовать просзую структуру управления. Рост в любом случае требует найма и расширения штата консультантов. При быстром росте очень трудно бывает найти хороших профессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать, и относительно неопытным консультантам возможно придется выполнять задания выше их компетенции. Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные посты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать * Ill повышенные ставки увеличением производительности труда персонала. Что же делать? Можно попрооовать изменить свои отношения рынком,с сконцентрировавшись на услугах, которые требуют работы опытного (и лучше оплачиваемого) персонала, занимающего командные посты. В других случаях помогает текучесть кадров. Некоторые руководящие и > даже младшие сотрудники, которые не видят путей дальнейшего продвижения по служебной лестнице, если фирма не растет, решают оставить ее, и на их места можно принять новых сотрудников. Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы: 1)диагностику (выявление проблем); 2) разработку решений; 3) внедрение решений. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лег. 3.2.Стратегический анализ как важнейший инструмент консалтинга Российская рыночная экономика на современном этапе представляет собой Ь смешанную экономику, в которой элементы государственного контроля переплетаются с элементами воздействия рынка на организацию производства и потребления. Для получения максимального эффекта требуется координация усилий, а стабильность функционирования требует моделирования возможных изменений и выработки оптимальных траекторий экономического роста. Поэтому планирование объективно стало неотъемлемой частью рыночной экономики, отвечая насущным потребностям современного развития как отдельных предприятий, крупных отраслевых и межотраслевых комплексов, регионов, так и экономики страны в целом. Р. Акофф определяет планирование в условиях рыночных отношений как "процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности I» |