Проверяемый текст
Кулапина, Галина Михайловна; Развитие консалтинговых услуг для малого и среднего бизнеса : Теория и методология (Диссертация 2005)
[стр. 129]

менеджеру в оценке и использовании его собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий.
Такое взаимодействие помогает с самого начала определить роли, характер взаимоотношений, однако и формальная сторона не забывается: определить количество, периодичность и продолжительность
встреч, сформировать измеримый результат работы по развитию.
После уточнения запроса коуч и менеджер совместно исследуют сильные стороны и зоны, требующие развития для достижения желаемого бизнес-результата.
В отличие от коучинга в тренинге для отработки того или иного навыка чаще всего используются бизнес-кейсы или моделирующие реальность ролевые игры.
В процессе коучинга развитие того или иного умения менеджера, как правило, происходит совместно с решением актуальных бизнес-задач.
Чтобы эффективно содействовать развитию на материале реальной жизни, коуч старается оценить как деловые качества руководителя, так и бизнес-ситуацию не только по рассказам менеджера, но и проводя встречи с его коллегами, подчиненными, партнерами и даже потребителями.
Наличие дополнительной информации позволяет коучу сформировать целостную картину ситуации и помочь менеджеру в выборе возможных действий.
Особенностью развития персонала малой или средней фирмы-клиента является то, что начинать работу консультанту-коучу необходимо не с HRменеджером, а с директором фирмы, потому что именно топ-менеджер определяет стратегический интерес.
Результативность,
по нашему мнению, достигается лишь в том случае, если коуч, начав работать с уровня директора, постепенно переходит на другие уровни.
Для владельца или наемного менеджера
процесс исследования своих деловых качеств и получение объективной и четко структурированной обратной связи имеет несомненную ценность.
Они очень часто находятся в своеобразном вакууме,
но тем или иным причинам не получая достаточно 129
[стр. 198]

2.
Повышение уровня роли коуча и расширение диапазона его навыков, так как консультанту есть чему учиться у клиентов.
3.
Рост доверия и личной репутации консультанта среди коллег.
4.
Обеспечение надежности получения от консалтингового обслуживания ожидаемых результатов.
Для системы коучинга в организации необходимы, кроме того, такие инструменты, как подготовка внутренних коучей, разработка форм и подсистемы профессионального развития ключевых сотрудников для коучинга.
Итак, данная система, на наш взгляд, имеет главный положительный момент: реальный менеджер МСП в результате коучинга полностью осознает свою ответственность за состояние фирмы ввиду причастности к ней, сам развивается, тем самым развивая фирму.
Организация, которой удается сделать коучинг одним из элементов корпоративной культуры, получает выигрыш не только в результативности работы.
Сотрудники воспринимают такую компанию как место, где есть условия для роста и развития, а это один из главных факторов привлечения и удержания талантов.
В зависимости от запросов менеджеров МСП процесс коучинга строится по-разному, но в большинстве случаев можно выделить и некоторые общие элементы.
Вначале, на этапе появления понимания и формирования запроса, роль коуча помочь прояснить ожидания работника и требования организации, понять, что будет хорошим результатом процесса развития, какого рода помощи ожидает он от коуча.
Менеджер принимает решения, так как ему нести ответственность за достижение или недостижение целей перед организацией.
Коуч же отвечает за то, чтобы максимально эффективно содействовать менеджеру в оценке и использовании его собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий.
Такое взаимодействие помогает с самого начала определить роли, характер взаимоотношений, однако и формальная сторона не забывается: определить количество, периодичность и продолжительность
198

[стр.,199]

встреч, сформировать измеримый результат работы по развитию.
После уточнения запроса коуч и менеджер совместно исследуют сильные стороны и зоны, требующие развития для достижения желаемого бизнес-результата.
В отличие от коучинга в тренинге для отработки того или иного навыка чаще всего используются бизнес-кейсы или моделирующие реальность ролевые игры.
В процессе коучинга развитие того или иного умения менеджера, как правило, происходит совместно с решением актуальных бизнес-задач.
Чтобы эффективно содействовать развитию на материале реальной жизни, коуч старается оценить как деловые качества руководителя, так и бизнес-ситуацию не только по рассказам менеджера, но и проводя встречи с его коллегами, подчиненными, партнерами и даже потребителями.
Наличие дополнительной информации позволяет коучу сформировать целостную картину ситуации и помочь менеджеру в выборе возможных действий.
Особенностью развития персонала малой или средней фирмы-клиента является то, что начинать работу консультанту-коучу необходимо не с HRменеджером, а с директором фирмы, потому что именно топ-менеджер определяет стратегический интерес.
Результат
достигается в том случае, если коуч, начав работать с уровня директора, постепенно переходит на другие уровни.
Для владельца или наемного менеджера
МСП процесс исследования своих деловых качеств и получение объективной и четко структурированной обратной связи имеет несомненную ценность.
Они очень часто находятся в своеобразном вакууме,
по тем или иным причинам не получая достаточно качественной обратной связи о своих действиях и навыках от коллег и подчиненных.
В этой ситуации коуч помогает руководителю увидеть свои действия «со стороны», понять, где находятся скрытые резервы для развития.
Консультант-коуч должен профессионально разбираться в вопросах бизнеса, т.е.
хорошо понимать, как и по каким правилам функционирует современная организация, уметь делать сложные вещи понятными.
199

[Back]