|
1. Анализ общей стратегии. На данном этапе выявляются на основании комплексного анализа всей имеющейся информации и беседы с руководителями предприятия и фиксируются стратегические цели предприятия, основные группы потребителей продукции и услуг, партнеры, важнейшие конкуренты, ключевые подразделения и работники. 2. Анализ конкурентов. С помощью потребителей, маркетологов и других специалистов консультантом изучается общедоступная информация об основных характеристиках конкурентов и определяются ключевые способности, необходимые для успеха на данном рынке товаров и услуг. 3. Анализ конкретных потребителей продукции и услуг. В процессе консалтинга путем опроса существующих и потенциальных потребителей продукции и услуг с помощью маркетологов и других специалистов определяются: способности, необходимые для всех фирм, конкурирующих на данном рынке; способности, благодаря которым потребители отдают предпочтение какому-либо предприятию; оценка потребителями продукции или услуг конкретного предприятия, ведущего систематическую работу по профессиональному развитию персонала управления; степень несоответствия фактических и желательных способностей и влияние обнаруженных расхождений на результаты работы предприятия. 4. Внутренний анализ, в процессе которого руководители и специалисты предприятия дают свою оценку факторам, выявленным в процессе изучения мнений потребителей. 5. Разработка и утверждение моделей развития. На совещании руководителей и специалистов предприятия по планированию профессионального развития по представлению консультанта обсуждаются результаты исследований, выявляются должности и виды деятельности по всем трем уровням профессионального развития (делового, ценностного и инновационного), где существует наибольший разрыв между фактическими и желательными способностями, утверждаются модели развития конкретного 138 |
делового, ценностного и инновационного, что приведет к повышению эффективности и результативности управления. Обосновать систему необходимых способностей персонала управления для каждого конкретного предприятия малого и среднего бизнеса консультант может с помощью предлагаемой нами методики. Апробированная автором процедура выбора системы способностей выглядит следующим образом. 1. Анализ общей стратегии. На данном этапе выявляются на основании комплексного анализа всей имеющейся информации и беседы с руководителями предприятия и фиксируются стратегические цели предприятия, основные группы потребителей продукции и услуг, партнеры, важнейшие конкуренты, ключевые подразделения и работники. 2. Анализ конкурентов. С помощью потребителей, маркетологов и других специалистов консультантом изучается общедоступная информация об основных характеристиках конкурентов и определяются ключевые способности, необходимые для успеха на данном рынке товаров и услуг. 3. Анализ конкретных потребителей продукции и услуг. В процессе консалтинга путем опроса существующих и потенциальных потребителей продукции и услуг с помощью маркетологов и других специалистов определяются: способности, необходимые для всех фирм, конкурирующих на данном рынке; способности, благодаря которым потребители отдают предпочтение какому-либо предприятию; оценка потребителями продукции или услуг конкретного предприятия, ведущего систематическую работу по профессиональному развитию персонала управления; степень несоответствия фактических и желательных способностей и влияние обнаруженных расхождений на результаты работы предприятия. 4. Внутренний анализ, в процессе которого руководители и специалисты предприятия дают свою оценку факторам, выявленным в процессе изучения мнений потребителей. 5. Разработка и утверждение моделей развития. На совещании 206 руководителей и специалистов предприятия по планированию профессионального развития по представлению консультанта обсуждаются результаты исследований, выявляются должности и виды деятельности по всем трем уровням профессионального развития (делового, ценностного и инновационного), где существует наибольший разрыв между фактическими и желательными способностями, утверждаются модели развития конкретного специалиста или менеджера. 6. Планирование. Консультантом совместно с работником разрабатываются наиболее эффективные пути и конкретные меры по устранению обнаруженных разрывов между фактическими и нормативными (в соответствии с утвержденной моделью развития) способностями персонала управления. Оценка профессионального развития персонала управления малого и среднего бизнеса проводится с участием внешних консультантов в конце каждого года, при необходимости одновременно совершенствуются технологии оценки и модели этого развития. На наш взгляд, модель развития должна содержать сравнительную характеристику перечня необходимых функциональных способностей работника, занимающего конкретную должность, с имеющимися у работника в данный период способностями. Мы считаем, что цель разработки и реализации моделей развития персонала МСБ должна заключаться в повышении эффективности и результативности управления на основе наиболее полного соответствия способностей руководителей и специалистов малых и средних предприятий требованиям, предъявляемым конкурентной средой и потребителями. В книге Питера Дракера «Практика менеджмента», которая содержит все главные ключевые идеи, написано, что менеджмент появляется там, где возникает идея о работе с людьми, что от того, как эта работа устроена, зависит все. Люди это ресурс, который может быть использован не только от нуля до ста процентов, как любые другие ресурсы, а на порядок больше 207 |