специалиста или менеджера. 6. Планирование. Консультантом совместно с работнико разрабатываются наиболее эффективные пути и конкретные меры по устранению обнаруженных разрывов между фактическими и нормативными (в соответствии с утвержденной моделью развития) способностями персонала управления. Оценка профессионального развития персонала управления малого и среднего бизнеса проводится с участием внешних консультантов в конце каждого года, при необходимости одновременно совершенствуются технологии оценки и модели этого развития. На наш взгляд, модель развития должна содержать сравнительную характеристику перечня необходимых функциональных способностей работника, занимающего конкретную должность, с имеющимися у работника в данный период способностями. Мы считаем, что цель разработки и реализации моделей развития персонала МСБ должна заключаться в повышении эффективности и результативности управления на основе наиболее полного соответствия способностей руководителей и специалистов малых и средних предприятий требованиям, предъявляемым конкурентной средой и потребителями. В книге Питера Дракера «Практика менеджмента»78, которая содержит все главные ключевые идеи, написано, что менеджмент появляется там, где возникает идея о работе с людьми, что от того, как эта работа устроена, зависит все. Люди это ресурс, который может быть использован не только от нуля до ста процентов, как любые другие ресурсы, а на порядок больше (или меньше). Сначала должно быть понимание этого, а потом умение этим пользоваться. В атмосфере рыночной конкуренции, когда конкурентные преимущества малоощутимы, но очень ценны, передача опыта и знаний от предшественников к преемникам в полном объеме является еще одним фактором успеха фирмы. Новые тенденции, присутствующие в мировой экономике, не могут не 139 78Дракер П. Практика менеджмента. М.: Дело, 2006 |
руководителей и специалистов предприятия по планированию профессионального развития по представлению консультанта обсуждаются результаты исследований, выявляются должности и виды деятельности по всем трем уровням профессионального развития (делового, ценностного и инновационного), где существует наибольший разрыв между фактическими и желательными способностями, утверждаются модели развития конкретного специалиста или менеджера. 6. Планирование. Консультантом совместно с работником разрабатываются наиболее эффективные пути и конкретные меры по устранению обнаруженных разрывов между фактическими и нормативными (в соответствии с утвержденной моделью развития) способностями персонала управления. Оценка профессионального развития персонала управления малого и среднего бизнеса проводится с участием внешних консультантов в конце каждого года, при необходимости одновременно совершенствуются технологии оценки и модели этого развития. На наш взгляд, модель развития должна содержать сравнительную характеристику перечня необходимых функциональных способностей работника, занимающего конкретную должность, с имеющимися у работника в данный период способностями. Мы считаем, что цель разработки и реализации моделей развития персонала МСБ должна заключаться в повышении эффективности и результативности управления на основе наиболее полного соответствия способностей руководителей и специалистов малых и средних предприятий требованиям, предъявляемым конкурентной средой и потребителями. В книге Питера Дракера «Практика менеджмента», которая содержит все главные ключевые идеи, написано, что менеджмент появляется там, где возникает идея о работе с людьми, что от того, как эта работа устроена, зависит все. Люди это ресурс, который может быть использован не только от нуля до ста процентов, как любые другие ресурсы, а на порядок больше 207 (или меньше). Сначала должно быть понимание этого, а потом умение этим 89 пользоваться . В атмосфере рыночной конкуренции, когда конкурентные преимущества малоощутимы, но очень ценны, передача опыта и знаний от предшественников к преемникам в полном объеме является еще одним фактором успеха фирмы. Новые тенденции, присутствующие в мировой экономике, не могут не отражаться на деловой жизни России и делают поиск новых методов передачи корпоративного опыта сверхактуальным, тем более что старые методы (особенно курсы повышения квалификации в том их виде, в котором они существуют) уже абсолютно неэффективны. Бизнес сам по себе изменился, принципы и подходы стремительно меняются, что неизбежно должно повлечь изменение всей системы управления персоналом или как минимум изменение технологий управления персоналом, способов передачи опыта, реализации управления предприятием на основе адаптации к изменениям внешней среды. Причины сложностей овладения такими технологиями управления в российской действительности, на наш взгляд, часто носят субъективный характер (рис. 4.1). Трудность моделирования будущего и адаптации кнему Отсутствие способностей менеджера к адаптационному управлению Маломисленность команды менеджера МСБ Административные методы управления персоналом Отсутствие внешней поддержки менеджера МСБ Отсутствие достаточной информации и знаний у персонала предприятия 89 Рис. 4.1. Причины неуспеха в реализации адаптационного управления предприятиями МСБ Дракер П. Практика менеджмента. М.: Дело, 1997. 208 |