|
проблемы. Коуч должен предоставить обучаемому полную свободу в средствах достижения цели, быть всегда готовым дать рекомендации, выслушать все, что клиент захочет рассказать о своих проблемах. Коучинг является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников, одновременно и самым эффективным. В диссертационной работе предложена методика оказания коучинг-услуг, представленная в виде схемы-алгоритма. Автор обосновал, что для системы коучинга в организации необходимы, кроме того, такие инструменты, как подготовка внутренних коучей, разработка форм и подсистемы профессионального развития ключевых сотрудников для коучинга. Итак, данная система, на наш взгляд, имеет главный положительный момент: работник предприятия в результате коучинга полностью осознает свою ответственность за состояние фирмы ввиду причастности к ней, сам развивается, тем самым, развивая фирму. Как правило, коучинг проходит в режиме диалога. Задавая вопросы, коуч помогает сотруднику в исследовании ситуации и осознании внутренних препятствий на пути к успеху. По проведенному исследованию можно выделить ряд условий, выполнение которых необходимо для того, чтобы коучинг в консалтинге был успешен. В условиях рынка работа предприятий малого и среднего бизнеса характеризуется тем, что черпать ресурсы для их дальнейшего развития придется не путем увеличения численности работников в управляющей системе, а путем поиска внутренних и в первую очередь нематериальных ресурсов, заложенных, в частности, как в самих управляющих системах, так и в организаторских возможностях руководителей и специалистов, что порождает проблемную ситуацию, ждущую своего решения. Отсюда следует, что основным фактором успеха любого м&пого и среднего предприятия в дальнейшем является нацеленность системы управления развитием персонала на выявление адекватности качеств персонала требованиям конкурентной 176 |
1. Проведение бизнес-тренингов с использованием активных форм обучения в форме практических и аналитических упражнений, направленных на развитие и формирование установок, умений и навыков, необходимых для эффективного исполнения профессиональных обязанностей в области бизнеса. 2. Процессное консультирование, ориентированное на развитие бизнеспроцессов, консультирование заказчиков но вопросам ведения бизнеса и достижения необходимых производственных и коммерческих целей. 3. Ассессмент система детальной оценки деловых и профессииональных качеств человека по отношению к определенному роду профессиональной деятельности с выдачей рекомендаций по его индивидуальному развитию85. Основная задача коучинга организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и задач, включающий в себя профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей8 . Целью системы коучинга является раскрытие потенциала сотрудника. Данная система отличается от тренинга тем, что это длительный процесс, а не одно яркое событие, каким является тренинг. Помощь коуча заключается в самораскрытии сотрудника через осознание им самим проблемы и поиск решений этой проблемы. Коуч должен предоставить обучаемому полную свободу в средствах достижения цели, быть всегда готовым дать рекомендации, выслушать все, что клиент захочет рассказать о своих проблемах. Коучинг является одним из самых сложных способов передачи опыта и развития сотрудников, одновременно и самым эффективным. 87 Характерные признаки коучинга можно представить так : 1. Гибкость. Коучинг может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях, а необходимые для этого атрибуты время и наличие хотя бы двух человек. 85Димитриев Д. В. Ретро-мода коучинг // Элитный персонал. М., 2002. № 45 (279). 86 Димитриев Д. В. Коучинг по управлению проектами // Доклад на 1-й Международной конференции по коучингу в России, г. Москва, 24.11.2002 г. 87Димитриев Д. В. Четыре столпа Вашего бизнеса // Элитный персонал,М., 2002. № 17 (253). 195 2. Повышение уровня роли коуча и расширение диапазона его навыков, так как консультанту есть чему учиться у клиентов. 3. Рост доверия и личной репутации консультанта среди коллег. 4. Обеспечение надежности получения от консалтингового обслуживания ожидаемых результатов. Для системы коучинга в организации необходимы, кроме того, такие инструменты, как подготовка внутренних коучей, разработка форм и подсистемы профессионального развития ключевых сотрудников для коучинга. Итак, данная система, на наш взгляд, имеет главный положительный момент: реальный менеджер МСП в результате коучинга полностью осознает свою ответственность за состояние фирмы ввиду причастности к ней, сам развивается, тем самым развивая фирму. Организация, которой удается сделать коучинг одним из элементов корпоративной культуры, получает выигрыш не только в результативности работы. Сотрудники воспринимают такую компанию как место, где есть условия для роста и развития, а это один из главных факторов привлечения и удержания талантов. В зависимости от запросов менеджеров МСП процесс коучинга строится по-разному, но в большинстве случаев можно выделить и некоторые общие элементы. Вначале, на этапе появления понимания и формирования запроса, роль коуча помочь прояснить ожидания работника и требования организации, понять, что будет хорошим результатом процесса развития, какого рода помощи ожидает он от коуча. Менеджер принимает решения, так как ему нести ответственность за достижение или недостижение целей перед организацией. Коуч же отвечает за то, чтобы максимально эффективно содействовать менеджеру в оценке и использовании его собственных умений и способностей, разработать и реализовать наиболее продуктивный план развивающих действий. Такое взаимодействие помогает с самого начала определить роли, характер взаимоотношений, однако и формальная сторона не забывается: определить количество, периодичность и продолжительность 198 4.2. Система развития персонала малых и средних предприятий на основе управленческого консультирования В условиях рынка работа предприятий малого и среднего бизнеса характеризуется тем, что черпать ресурсы для их дальнейшего развития придется не путем увеличения численности работников в управляющей системе, а путем поиска внутренних и в первую очередь нематериальных ресурсов, заложенных, в частности, как в самих управляющих системах, так и в организаторских возможностях руководителей и специалистов, что порождает проблемную ситуацию, ждущую своего решения. Отсюда следует, что основным фактором успеха любого малого и среднего предприятия в дальнейшем является нацеленность системы управления развитием персонала на выявление адекватности качеств персонала требованиям конкурентной среды в процессе менеджмент-консалтинга с последующим развитием способностей работников. Один из возможных путей решения данной проблемы нами видится в создании при содействии консультантов моделей развития руководителей и специалистов малого и среднего бизнеса. Автор считает, что модель развития руководителя или специалиста должна создаваться для конкретного работника, конкретного предприятия с учетом ситуации, в которой эта фирма будет находиться в перспективе. По нашему мнению, это аксиома, однако необходимо уточнить, что модель должна ориентировать работника на действие, проявление инициативы, что подтверждает зарубежный опыт управления. Так, по мнению американских исследователей Т. Питерса и Р. Уотермана, «основа успешного предпринимательства в малых фирмах в быстроте действий, служении потребителю, практически ценных, а не надуманных нововведениях, которых нельзя добиться без участия фактически каждого»8 . 88 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ.-М .: Прогресс, 1986.-С . 126. 204 |