|
решить вопрос об организации аудита менеджмента как вида услуг, предоставляемых фирмами управленческого консультирования и приступить к разработке стандартов на его проведение. Использование стандартов позволит повысить качество консалтинговых услуг. Характеризуя современное состояние управленческого консультирования в нашей стране и за рубежом, необходимо остановиться на его организационных формах. А они весьма разнообразны. Это могут быть и государственные, и частные, и кооперативные, либо со смешанной формой собственности, фирмы и предприятия. Что же касается учредителей, то в их качестве могут выступать как физические, так и юридические лица. По объемам выполняемых работ (предоставляемых услуг), а также по численности подавляющее число организаций управленческого консультирования может быть отнесено к малым предприятиям, что, однако (как показывает зарубежная статистика), не исключает наличия в их числе также средних и крупных фирм. Наряду с многофункциональными фирмами успешно действуют и узкоспециализированные фирмы, осуществляющие консультирование по определенному направлению. Организационная форма консалтинговой работы зависит от принятой за основу модели управленческого консультирования и его осуществления: -собственными силами предприятия или организации (внутренними консультантами); -специалистами-консультантами, привлекаемыми со стороны (внешними); -как внутренними, так и внешними консультантами (смешанное консультирование). Каждой из этих моделей присущи достоинства и недостатки. Внутренний консультант, являющийся, как правило, штатным работником предприятия, досконально знаком с его проблемами, без труда вступает в контакт с персоналом всех подразделений и служб, быстро может собрать нужную информацию. 41 |
58 состояния (что привычно для отечественного исследования), а с изучения структуры и культуры корпорации. Структура рассматривается многопланово, включая такие аспекты, как уровень централизации принятия управленческих решений; соответствие целям, стратегии, тактике, программам корпорации. В ходе стратегического аудита определяется, соответствует ли культура корпорации ее текущим целям, стратегии, тактике, программам; устанавливается ее вклад в достижение важнейших результатов корпорации (производительность, качество продукции, адаптация к изменяющимся условиям). Анализ ресурсов включает изучение рынка финансов, исследований и разработок, производственных мощностей, трудовых ресурсов, информационных систем. По каждому направлению устанавливают, согласуются ли цели, стратегии, тактика, программы с соответствующими параметрами и факторами внешней и внутренней среды. Анализ должен обязательно выявить роль функциональных менеджеров и содержать характеристику методов (техники), используемых ими в процессе работы. Менеджмент-аудит в нашей стране только начинает формироваться. И немаловажным сдерживающим фактором здесь является отсутствие соответствующей законодательной базы. Правда, в конце 1992 г. был принят закон «Об аудиторской деятельности в Российской Федерации» [156]. Однако вопросы менеджмента в нем не получили развития, а само понятие аудита сведено к проверке финансовой отчетности и трактуется как контрольно-ревизионная деятельность. Между тем, менеджмент-аудит нужен многим предприятиям не столько для контроля за работой своего управленческого аппарата, сколько для выявления имеющихся здесь проблем и определения главных направлений их решения. Необходимо решить вопрос об организации менеджмент-аудита как вида услуг, предоставляемых фирмами управленческого консультирования и приступить к разработке стандартов на его проведение. Использование стандартов позволит повысить качество консалтинговых услуг. Характеризуя современное состояние управленческого консультирования в нашей стране и за рубежом, необходимо остановиться на его организационных формах они весьма разнообразны. Это могут быть и государственные, и частные, и кооперативные, либо со смешанной формой собственности, фирмы и ♦ 59 предприятия. Что же касается учредителей, то в их качестве могут выступать как физические, так и юридические лица. По объемам выполняемых работ (предоставляемых услуг), а также по численности подавляющее число организаций управленческого консультирования может быть отнесено к малым предприятиям, что, однако (как показывает зарубежная статистика), не исключает наличия в их числе также средних и крупных фирм. Наряду с многофункциональными успешно действуют и узкоспециализированные фирмы, осуществляющие консультирование по определенному направлению. Организационная форма консалтинговой работы зависит от принятой за основу модели управленческого консультирования и его осуществления: собственными силами предприятия или организации (внутренними консультантами); специалистами-консультантами, привлекаемыми со стороны (внешними); как внутренними так и внешними консультантами (смешанное консультирование). Каждой из этих моделей присущи достоинства и недостатки. Внутренний консультант, являющийся, как правило, штатным работником предприятия, досконально знаком с его проблемами, без труда вступает в контакт с персоналом всех подразделений и служб, быстро может собрать нужную информацию. Консультанту со стороны потребуется время на ознакомление с консультируемым предприятием однако, дополнительные затраты времени вполне окупаются наличием у него опыта консультирования различных фирм, нетрадиционным взглядом на проблемы клиента, административной независимостью от руководства организации-клиента. Сочетание обеих моделей управленческого консультирования позволяет использовать преимущества каждой из них, в то же время сводя к минимуму их недостатки. Проводя экспертизу и вырабатывая подходы к решению проблем предприятия, внешний консультант добивается лучших результатов, сотрудничая с внутренними консультантами и используя их знания обстановки на предприятии, их контакты с персоналом. Большой эффект дает совместная работа внешних и внутренних консультантов на стадии реализации разработанных проектов и программ [124]. |