|
бухгалтерский учет, техника и технология, экономический анализ, планирование и т.п., использование именно таких специалистов вполне оправданно и целесообразно. На наш взгляд, чаще всего в современных условиях отечественной экономики к консультированию клиенты прибегают, когда истинная проблема (причина) не видна. В этом случае консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. Такой тип консультирования Эдгар Шайн назвал подход «врач-пациент». Используя подход «врач-пациент», руководство организации решает привлечь консультанта для того, чтобы провести осмотр больной организации и выявить, какие сферы деятельности функционируют не должным образом и требуют к себе особого внимания. В другом случае руководство могут беспокоить какие-то симптомы «заболевания» (например, высокая текучесть квалифицированного персонала, большое число жалоб и претензий со стороны покупателей или проблемы с качеством), при этом руководители не знают, в чем причины этих проблем, не могут самостоятельно поставить диагноз «заболевания» и найти средство его лечения. Консультанта приглашают в организацию в качестве «доктора», чтобы он определил «заболевание» организации и затем предложил курс лечения или «прописал лекарство». Используя данный подход, несмотря на его популярность, консультант сталкивается с определенными трудностями. Одна из наиболее очевидных трудностей исходит от подразделения организации, которое определяется как «больное». Оно может неохотно давать консультанту информацию, требующуюся для постановки точного диагноза, и результаты, полученные консультантами посредством анкетных опросов и интервью, могут не отражать точной ситуации, сложившейся в организации. При этом подходе часто приходится сталкиваться с неготовностью организации быстро приступить к 86 |
Эдгар Шайн выделил три основных подхода к консультированию организаций81: 1. Предложение экспертных услуг. 2. Подход «доктор больной». 3. Процессное консультирование. Наиболее распространенным подходом к консультированию является предложение экспертной информации или услуг эксперта. При этом предполагается, что руководитель, ставящий задачу перед консультантами, знает, какого рода информация или какая услуга ему требуется. Например, руководитель просит консультантов дать рекомендации по сокращению производственных издержек или по усилению мотивации менеджеров продаж. Вероятность того, что эта модель будет работать, зависит от следующих факторов: правильно ли руководитель определил свои потребности, и точный ли диагноз он поставил проблемам своего предприятия; четко ли он донес эти потребности и проблемы до консультанта; верно ли он оценил способность консультанта предоставить необходимую информацию или услугу; подумал ли он, какие действия повлечет предоставленная консультантом информация и каковы могут быть последствия внедрения изменений, рекомендованных консультантом. Экспертный консультант специалист, у которого уже есть готовый и «правильный» ответ. В относительно стабильных системах, как, например, бухгалтерский учет, техника и технология, экономический анализ, планирование и т.п., использование именно таких специалистов вполне оправданно и целесообразно. На наш взгляд, чаще всего в современных условиях отечественной экономики к консультированию клиенты прибегают, когда истинная 81Shein Е.Н. Process consultation. Reading М.A. Addison Wesley, 1969. 185 проблема (причина) не видна. В этом случае консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. Такой тип консультирования Эдгар Шайн назвал подход «доктор больной». Используя подход «доктор больной», руководство организации решает привлечь консультанта для того, чтобы «провести осмотр больной организации» и выявить, какие сферы деятельности функционируют не должным образом и требуют к себе особого внимания. В другом случае руководство могут беспокоить какие-то симптомы «заболевания» (например, высокая текучесть квалифицированного персонала, большое число жалоб и претензий со стороны покупателей или проблемы с качеством), при этом руководители не знают, в чем причины этих проблем, не могут самостоятельно поставить диагноз «заболевания» и найти средство его лечения. Консультанта приглашают в организацию в качестве «доктора», чтобы он определил «заболевание» организации и затем предложил курс лечения или «прописал лекарство». Используя данный подход, несмотря на его популярность, консультант сталкивается с определенными трудностями. Одна из наиболее очевидных трудностей исходит от подразделения организации, которое определяется как «больное». Оно может неохотно давать консультанту информацию, требующуюся для постановки точного диагноза, и результаты, полученные консультантами посредством анкетных опросов и интервью, могут не отражать точной ситуации, сложившейся в организации. При этом подходе часто приходится сталкиваться с неготовностью организации быстро приступить к этапу внедрения полученных рекомендаций, с разочарованием заказчиков в приглашенных консультантах и в качестве их предложений. Успех подхода «доктор больной», по мнению Шайна, зависит от следующих факторов: насколько точно консультант смог выявить, кто именно, какая группа 186 |