|
этапу внедрения полученных рекомендаций, с разочарованием заказчиков в приглашенных консультантах и в качестве их предложений. Успех подхода «врач-пациент», по мнению Шайна, зависит от следующих факторов: насколько точно консультант смог выявить, кто именно, какая группа людей или какое подразделение действительно «больны»; будет ли «больной» давать консультанту верную информацию; примет ли «больной» диагноз, который предложен консультантом; поверит ли «больной» в действенность «лекарства», прописанного консультантом. Однако, с нашей точки зрения, и этот подход не обращает внимание клиента на необходимость поддерживания собственного здоровья на основе непрерывного его самоанализа и принятия профилактических мер для укрепления иммунитета. Проблемы могут быть решены эффективно и на продолжительное время, если консультант научил организацию делать это самостоятельно, используя все имеющиеся в настоящий период свои знания и способности, и непрерывно их наращивая. Процессное консультирование основывается на том, что заказчик должен начать выявлять проблему сам, участвуя и в проведении диагностики, и в процессе подбора средств исправления или улучшения ситуации. Консультант может играть ключевую роль, помогая уточнить диагноз и предлагая ряд средств, которые могут быть не очевидны для самого заказчика. При этом он стимулирует заказчика к тому, чтобы тот сам принял окончательное решение о том, какое средство надо применять. При таком подходе основным приоритетом для консультанта является обучение заказчика самостоятельно ставить диагноз и подбирать соответствующее средство. Значение совместной диагностики определяется тем, что консультант без помощи членов организации вряд ли может 87 |
проблема (причина) не видна. В этом случае консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. Такой тип консультирования Эдгар Шайн назвал подход «доктор больной». Используя подход «доктор больной», руководство организации решает привлечь консультанта для того, чтобы «провести осмотр больной организации» и выявить, какие сферы деятельности функционируют не должным образом и требуют к себе особого внимания. В другом случае руководство могут беспокоить какие-то симптомы «заболевания» (например, высокая текучесть квалифицированного персонала, большое число жалоб и претензий со стороны покупателей или проблемы с качеством), при этом руководители не знают, в чем причины этих проблем, не могут самостоятельно поставить диагноз «заболевания» и найти средство его лечения. Консультанта приглашают в организацию в качестве «доктора», чтобы он определил «заболевание» организации и затем предложил курс лечения или «прописал лекарство». Используя данный подход, несмотря на его популярность, консультант сталкивается с определенными трудностями. Одна из наиболее очевидных трудностей исходит от подразделения организации, которое определяется как «больное». Оно может неохотно давать консультанту информацию, требующуюся для постановки точного диагноза, и результаты, полученные консультантами посредством анкетных опросов и интервью, могут не отражать точной ситуации, сложившейся в организации. При этом подходе часто приходится сталкиваться с неготовностью организации быстро приступить к этапу внедрения полученных рекомендаций, с разочарованием заказчиков в приглашенных консультантах и в качестве их предложений. Успех подхода «доктор больной», по мнению Шайна, зависит от следующих факторов: насколько точно консультант смог выявить, кто именно, какая группа 186 людей или какое подразделение действительно «больны»; будет ли «больной» давать консультанту верную информацию; примет ли «больной» диагноз, который предложен консультантом; поверит ли «больной» в действенность «лекарства», прописанного консультантом. Однако, с нашей точки зрения, и этот подход не обращает внимание клиента на необходимость поддерживания собственного здоровья на основе непрерывного его самоанализа и принятия профилактических мер для укрепления иммунитета. Проблемы могут быть решены эффективно и на продолжительное время, если консультант научил организацию делать это самостоятельно, используя все имеющиеся в настоящий период свои знания и способности, и непрерывно их наращивая. Процессное консультирование основывается на том, что заказчик должен начать выявлять проблему сам, участвуя и в проведении диагностики, и в процессе подбора средств исправления или улучшения ситуации. Консультант может играть ключевую роль, помогая уточнить диагноз и предлагая ряд средств, которые могут быть не очевидны для самого заказчика. При этом он стимулирует заказчика к тому, чтобы тот сам принял окончательное решение о том, какое средство надо применять. При таком подходе основным приоритетом для консультанта является обучение заказчика самостоятельно ставить диагноз и подбирать соответствующее средство. Значение совместной диагностики определяется тем, что консультант без помощи членов организации вряд ли может достаточно хорошо понять организационные проблемы, наметить наилучший план действий или определить, какая информация ему будет наиболее полезна. Однако консультант может помочь руководству организациизаказчика: самостоятельно провести диагностику; понять, как лучше управлять организационными процессами, чтобы самим решить существующие проблемы в будущем. 187 |