|
достаточно хорошо понять организационные проблемы, наметить наилучший план действий или определить, какая информация ему будет наиболее полезна. Однако консультант может помочь руководству организации заказчика: самостоятельно провести диагностику; понять, как лучше управлять организационными процессами, чтобы самим решить существующие проблемы в будущем. В практике управленческого консультирования автора был ряд случаев, когда клиент видел проблему и даже предполагал пути ее решения, но ему не хватало некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Консультант на всех этапах проекта должен активно взаимодействовать с клиентом, побуждая его высказать свои идеи, соображения, предложения, осуществить при помощи консультантов анализ проблем и выработку их решений. Процессный консультант, работая с отдельными сотрудниками и коллективами, помогает им лучше понять личностные, межличностные и групповые процессы, вырабатывает у клиента умение совместно ставить диагноз и назначать «лечение», фокусируя внимание не на том, какие проблемы возникают, а как их надо решать или предупреждать. Шайн указывает, что основные допущения того подхода, который он называет философией процессного консультирования, могут быть кратко изложены следующим образом. 1. Руководство организации-заказчика может ошибаться при самостоятельной диагностике проблем организации, не осознавая того, в какой степени они нуждаются в помощи консультантов для уточнения диагноза. 2. Руководство организации-заказчика часто не знает точно, какого рода помощь оно может получить от консультанта. 3. Большинство руководителей имеют конструктивное намерение улучшить положение дел в организации, однако им нужна помощь при определении того, что следует улучшить и как. 4. Большинство организаций могли бы работать более эффективно, если 88 |
людей или какое подразделение действительно «больны»; будет ли «больной» давать консультанту верную информацию; примет ли «больной» диагноз, который предложен консультантом; поверит ли «больной» в действенность «лекарства», прописанного консультантом. Однако, с нашей точки зрения, и этот подход не обращает внимание клиента на необходимость поддерживания собственного здоровья на основе непрерывного его самоанализа и принятия профилактических мер для укрепления иммунитета. Проблемы могут быть решены эффективно и на продолжительное время, если консультант научил организацию делать это самостоятельно, используя все имеющиеся в настоящий период свои знания и способности, и непрерывно их наращивая. Процессное консультирование основывается на том, что заказчик должен начать выявлять проблему сам, участвуя и в проведении диагностики, и в процессе подбора средств исправления или улучшения ситуации. Консультант может играть ключевую роль, помогая уточнить диагноз и предлагая ряд средств, которые могут быть не очевидны для самого заказчика. При этом он стимулирует заказчика к тому, чтобы тот сам принял окончательное решение о том, какое средство надо применять. При таком подходе основным приоритетом для консультанта является обучение заказчика самостоятельно ставить диагноз и подбирать соответствующее средство. Значение совместной диагностики определяется тем, что консультант без помощи членов организации вряд ли может достаточно хорошо понять организационные проблемы, наметить наилучший план действий или определить, какая информация ему будет наиболее полезна. Однако консультант может помочь руководству организациизаказчика: самостоятельно провести диагностику; понять, как лучше управлять организационными процессами, чтобы самим решить существующие проблемы в будущем. 187 В практике управленческого консультирования автора был ряд случаев, когда клиент видел проблему и даже предполагал пути ее решения, но ему не хватало некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Консультант на всех этапах проекта должен активно взаимодействовать с клиентом, побуждая его высказать свои идеи, соображения, предложения, осуществить при помощи консультантов анализ проблем и выработку их решений. Процессный консультант, работая с отдельными сотрудниками и коллективами, помогает им лучше понять личностные, межличностные и групповые процессы, вырабатывает у клиента умение совместно ставить диагноз и назначать «лечение», фокусируя внимание не на том, какие проблемы возникают, а как их надо решать или предупреждать. Шайн указывает, что основные допущения того подхода, который он называет философией процессного консультирования, могут быть кратко изложены следующим образом. 1. Руководство организации-заказчика может ошибаться при самостоятельной диагностике проблем организации, не осознавая того, в какой степени они нуждаются в помощи консультантов для уточнения диагноза. 2. Руководство организации-заказчика часто не знает точно, какого рода помощь оно может получить от консультанта. 3. Большинство руководителей имеют конструктивное намерение улучшить положение дел в организации, однако им нужна помощь при определении того, что следует улучшить и как. 4. Большинство организаций могли бы работать более эффективно, если бы их руководство научилось само ставить диагноз и вырабатывать меры по исправлению выявленных проблем. 5. Консультант не сможет достаточно много узнать о культуре организации и предложить новые направления работы без длительных и напряженных исследований, личного присутствия в организации клиента и тесного сотрудничества с ее персоналом. До тех пор, пока консультант не 188 |