|
бы их руководство научилось само ставить диагноз и вырабатывать меры по исправлению выявленных проблем. 5. Консультант не сможет достаточно много узнать о культуре организации и предложить новые направления работы без длительных и напряженных исследований, личного присутствия в организации клиента и тесного сотрудничества с ее персоналом. До тех пор, пока консультант не приступит к разработке «лечения» совместно с членами организации, никто не может точно сказать, будут ли работать предлагаемые меры в данной организации. 6. Само то, что предложенные меры лечения исходят со стороны, часто приводит к тому, что они воспринимаются членами организации как ошибочные, и вызывает у них сильное сопротивление. Кроме перечисленных выше подходов к управленческому консультированию выделяют еще один «обучающее консультирование». Этот подход характеризуется тем, что консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. J O «Обучающее консультирование» отличается от обычного обучения тем, что это индивидуальный, «штучный подход». При обучении знания в области менеджмента, экономики, права и др. передаются преподавателями в общей форме, без учета индивидуального спроса, конкретно сложившейся ситуации в организации, где работают обучаемые. При «обучающем консультировании» вначале выясняется, каких практических знаний и умений не хватает менеджерам и специалистам для решения исследуемых профессиональных или общесистемных проблем организации, а затем уже проводится обучение. Разумеется, что в реальной экономике или на различных стадиях конкретных проектов MOiyr применяться комбинации всех перечисленных видов 48Управленческое консультирование нововведений: Индивид в организации / Отв. ред. А.И. Пригожи», М., 1990 г., с. 16. 89 |
В практике управленческого консультирования автора был ряд случаев, когда клиент видел проблему и даже предполагал пути ее решения, но ему не хватало некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Консультант на всех этапах проекта должен активно взаимодействовать с клиентом, побуждая его высказать свои идеи, соображения, предложения, осуществить при помощи консультантов анализ проблем и выработку их решений. Процессный консультант, работая с отдельными сотрудниками и коллективами, помогает им лучше понять личностные, межличностные и групповые процессы, вырабатывает у клиента умение совместно ставить диагноз и назначать «лечение», фокусируя внимание не на том, какие проблемы возникают, а как их надо решать или предупреждать. Шайн указывает, что основные допущения того подхода, который он называет философией процессного консультирования, могут быть кратко изложены следующим образом. 1. Руководство организации-заказчика может ошибаться при самостоятельной диагностике проблем организации, не осознавая того, в какой степени они нуждаются в помощи консультантов для уточнения диагноза. 2. Руководство организации-заказчика часто не знает точно, какого рода помощь оно может получить от консультанта. 3. Большинство руководителей имеют конструктивное намерение улучшить положение дел в организации, однако им нужна помощь при определении того, что следует улучшить и как. 4. Большинство организаций могли бы работать более эффективно, если бы их руководство научилось само ставить диагноз и вырабатывать меры по исправлению выявленных проблем. 5. Консультант не сможет достаточно много узнать о культуре организации и предложить новые направления работы без длительных и напряженных исследований, личного присутствия в организации клиента и тесного сотрудничества с ее персоналом. До тех пор, пока консультант не 188 приступит к разработке «лечения» совместно с членами организации, никто не может точно сказать, будут ли работать предлагаемые меры в данной организации. 6. Само то, что предложенные меры лечения исходят со стороны, часто приводит к тому, что они воспринимаются членами организации как ошибочные, и вызывает у них сильное сопротивление. Кроме перечисленных выше подходов к управленческому консультированию выделяют еще один «обучающее консультирование». Этот подход характеризуется тем, что консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиент)' соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. «Обучающее консультирование» отличается от обычного обучения тем, что это индивидуальный, «штучный подход». При обучении знания в области менеджмента, экономики, права и др. передаются преподавателями в общей форме, без учета индивидуального спроса, конкретно сложившейся ситуации в организации, где работают обучаемые. При «обучающем консультировании» вначале выясняется, каких практических знаний и умений не хватает менеджерам и специалистам для решения исследуемых профессиональных или общесистемных проблем организации, а затем уже проводится обучение. Разумеется, что в реальной экономике или на различных стадиях конкретных проектов могут применяться комбинации всех перечисленных видов консультирования. В последние годы в нашей стране экспертное консультирование встречалось довольно часто, в форме финансового и налогового аудита. Сегодня его все чаще применяют лишь в ситуациях, когда клиент явно хочет воспользоваться в том или ином виде специальными знаниями законодательных, нормативных и регламентирующих документов и в то же время менеджеры организации не заинтересованы в организационных изменениях. И здесь, мы считаем, уместно остановиться на взглядах 189 |