|
эмпирическим фактам надо подходить клинически». Данный подход он предлагает называть «глубоким консультированием». Глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентской организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его. Глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный группа, фирма). То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в организации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов (эволюционно) или же радикально, в виде крупных скачков (революционно). Революционная парадигма как концепция реинжиниринга бизнеса была представлена в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи 2 По их мнению, хозяйственный реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. По итогам реинжиниринга ожидается резкое (на порядок) улучшение основных количественно измеряемых показателей —издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. При этом подход сориентирован на производственный процесс и клиента, а также на творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем МЦФЭР, 2003. 52Хаммер М.Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. 92 |
конфликты, жалобы и сам заказ руководителя) ищет причину этого изменения. При клиническом подходе консультант предлагает клиенту непривычный способ взаимодействия, так как намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент пока не видит. То, что для руководителя задачи, трудности, для консультанта-клинициста симптомы каких-то более фунда-ментальных проблем и возможностей. Однако работа подобного рода гораздо объемнее других и по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое требуется от высших руководителей для встреч с консультантом. Таким образом, смысл клинического подхода не воспринимать факты буквально, а видеть за ними новую причинность. Этот подход впервые ввели в начале 30-х годов Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Дж. Диксон в своих исследованиях поведения фабричных рабочих, потому что столкнулись с парадоксом: при ухудшении освещенности выработка увеличилась. Оказалось, что рабочие, чувствуя себя под наблюдением ученых, само ухудшение освещенности восприняли как некое испытание и приложили дополнительные усилия в работе. Этот случай весьма поучительный, но простой: повышение выработки было действительно связано с ухудшением освещенности, но настоящая причина была в реакции рабочих на экспериментальную ситуацию. Общий вывод исследователей, пишет А.И. Пригожин, «к эмпирическим фактам надо подходить клинически». Данный подход он предлагает называть «глубоким консультированием». Глубокое консультирование инициативно, поскольку занимает самостоятельную позицию по отношению к сведениям, оценкам, заказам, идущим из клиентной организации; оно не столько идет за клиентом, сколько ведет его. Глубокое консультирование предполагает консультанта широкого диапазона, владеющего большим набором методов, способного предложить клиенту разнообразные консультационные продукты (это может быть один консультант или совокупный группа, фирма). То есть клинически 191 настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в организации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов (эволюционно) или же радикально, в виде крупных скачков (революционно). «Революционная парадигма» как концепция реинжиниринга бизнеса была представлена в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи8 . По их мнению, хозяйственный реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. По итогам реинжиниринга ожидается резкое (на порядок) улучшение основных количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. При этом подход сориентирован на производственный процесс и клиента, а также на творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Особое значение в этом подходе придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных 83 Хаммер М.Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. 192 |