|
месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Важным представляется тезис о том, что руководитель может формировать систему способностей управленческого персонала, способствующей в конечном итоге выходить бизнесу на новые рубежи. Особое значение в этом подходе придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Но более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, причем не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, имея в виду внутренних и внешних консультантов, которые должны стать «профессионалами процесса». Сторонники «эволюционной концепции»53исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании), что наиболее соответствует пути организационного развития, определяемого как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс 93 53 Норберт Том. Управление изменениями У/ "Проблемы Теории и Практики Управления",№ 3,2007. |
настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в организации. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов (эволюционно) или же радикально, в виде крупных скачков (революционно). «Революционная парадигма» как концепция реинжиниринга бизнеса была представлена в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи8 . По их мнению, хозяйственный реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. По итогам реинжиниринга ожидается резкое (на порядок) улучшение основных количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. При этом подход сориентирован на производственный процесс и клиента, а также на творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Особое значение в этом подходе придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных 83 Хаммер М.Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд-во СПбУ, 1997. 192 систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Но более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, причем не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, имея в виду внутренних и внешних консультантов, которые должны стать «профессионалами процесса». Сторонники «эволюционной концепции» исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании), что наиболее соответствует пути организационного развития, определяемого как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Изменения должны осуществляться членами организации, а внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулатах «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов); «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие под влиянием управленческого консультирования может содействовать профессиональному и личностному развитию персонала фирмы на основе применяемого в управленческом консультировании метода коучинга, который будет подробнее рассмотрен далее. 193 |