|
При внедрении групп ответственности чаще всего на практике применяют следующие принципы: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности таможни. Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы мониторинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей таможенных органов и потребностей руководства. Изменения в организационной структуре при внедрении системы мониторинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации мониторинга на практике. Организационная, или наладочная, функция в мониторинге таможенных услуг (консультационная поддержка менеджмента) лучше всего выполняется специалистом, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между мониторингом государственных таможенных услуг и информационным менеджментом. Но, если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то в таможенных органах, как достаточно крупной и разрозненной системе для эффективной работы и четкого определения ответственности специалистов по мониторингу необходимо создать специальное структурное подразделение Центр мониторинга. Центр мониторинга ГТУ входит в состав Службы управления государственными таможенными услугами. Поскольку основная функция мониторинга анализ и подготовка управленческих решений на основе информации, служба мониторинга в таможенных органах должна иметь возможность беспрепятственно получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководством. ИЗ |
278 необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо незанятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников. Изменения в процессе управления при внедрении системы контроллинга проводятся по направлениям выделения центров ответственности и распределения по центрам финансовой ответственности. Выделение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности организации. Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей таможенных органов и потребностей руководства. Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры организационного управления ему передаются в административное подчинение бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. Контроллер на предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге консультационная поддержка менеджмента лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы 279 решаются, что называется, одной головой, то в таможенных органах как достаточно крупной и разрозненной системе для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение службу контроллинга, которая, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом, входит в состав финансово-экономических служб. Поскольку основная функция контроллинга анализ и управление на основе информации, служба контроллинга в таможенных органах должна иметь возможность беспрепятственно получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшим руководством. При создании службы контроллинга необходимо учитывать, что это структурное подразделение должно иметь: возможность получать необходимую информацию; возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих базах данных и документах; возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга; возможность быстро доводить информацию до сведения руководства. В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре таможенных органов. На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии таможенных процессов, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, налаживает методику планирования. Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Служба контроллинга в течение определенного периода становления налаживает связи и информационное сотрудничество с другими службами и отделами, более точно разделяет функции. |