|
Во втором случае внедрение методологии управления, ориентирующей на результат бюрократической традиции следования правилам и процедурам противопоставляется идея оценки руководителя или организации по результативности, по степени достижения целей деятельности. Переход в государственной службе на модель управления, ориентированную на результат, на поиск рационального решения постоянно возникающих проблем, предъявляет жесткие требования к адекватной идентификации целей и миссии организации, к гармонизации и строгой корреспонденции между ними и традиционными правилами и процедурами администрирования. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе. В ней используются методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим). Смещаются и другие акценты, в частности, с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Если традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на объемах затрат государственных средств, а конечный результат остается в тени, то в интегративном подходе управления в государственной службе основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы. Переход на интегративную модель управления ставит новые задачи по теоретическому осмыслению всей совокупности идей, принципов, методов и технологии управления таможенным делом. На сегодняшний день в управлении таможенными органами важнейшее место занимают функции управления, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Поэтому разработка организационных структур управления, применение методов и технических средств управления, подбор, подготовка и расстановка 45 |
25 На фундаментальном уровне такие изменения связаны с переходом от традиционной модели1 классического администрирования к инновационной интегративной модели управления, объединяющей модель классического администрирования и маркетинговую модель2. В целом методы государственного управления трансформируются из преимущественно командно-административных в преимущественно экономико-управленческие. Однако в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные, бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае может оказаться наиболее результативным. Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться интегративной. В ней присутствуют элементы рыночных механизмов. Государственная служба, особенно явно это выражено на низовых уровнях управления, постепенно превращается в сферу специфических услуг3. В частности, в таможенной сфере услуги оказывают как государство, так и частные компании: государственные услуги по информированию и консультированию, брокерские услуги, складские услуги и т. п. При этом часть услуг переходит с государственной на частную основу. И все же по-прежнему остаются вопросы относительно общего и особенного в управлении: какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретной специфики организации, государственного учреждения. Во втором случае (внедрение методологии управления, ориентирующей на результат) бюрократической традиции следования правилам и процедурам противопоставляется идея оценки руководителя или организации по результативности, по степени достижения целей деятельности. Переход в государственной службе на модель управления, ориентированную на результат, на поиск рационального решения постоянно возникающих проблем, предъявляет жесткие требования к адекватной 1 Модель это объект, который имеет сходство в некоторых отношениях с прототипом и служит средством описания поведения прототипа. Важнейшим качеством модели является то, что она дает упрощенный образ, отражающий не все свойства прототипа, а только те, которые существенны для исследования. 2 См.:ДиановаВ. Ю.. Макрусев В. В. Маркетинг таможенных услуг. М.: РИО РТА, 2006; Макрусев В. В., Сафронов А. В. Государственные таможенные услуги. М.: РИО РТА, 2008. Более подробно см. тему 3. 3 См.: Общий и специальный менеджмент: учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. II. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2000. 26 идентификации целей1 и миссии2 организации, к гармонизации и строгой корреспонденции между ними и традиционными правилами3, а также процедурами4 администрирования. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в государственной службе. В ней используются методы количественной оценки результатов, в частности оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим). Смещаются и другие акценты, в частности с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Если традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на объемах затрат государственных средств, а конечный результат остается в тени, то новый подход управления в государственной службе переносит основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы. Таким образом, новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы менеджмента, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти эффективное применение в государственной службе. В последнее время во всем мире отмечается изменение модели менеджмента в государственной службе, и эти изменения в целом совпадают с изменениями менеджмента в коммерческих организациях. Для системы управления таможенными органами такая тенденция сопровождается также условиями и перспективой развития сферы ВЭД России и таможенного дела в целом. 1 Цель конечное состояние системы, к которому она стремится в своей структурно-функциональной организации. Цель организации результаты, которые менеджеры считают важными для достижения успеха. 2 Миссия краткое, но в то же время четкое и емкое определение целей и приоритетов организации. В широком понимании миссия это предназначение, смысл существования организации. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, создает возможность для более действенного управления организацией. 3 Правила точное описание того, что следует делать в сложившейся ситуации. 4 Процедура предписание, какие действия необходимы в конкретной ситуации. 51 пов) постепенно укрепляется в государственной службе. В практику проникают методы количественной оценки результатов: • оценки эффективности (отношения результата к затратам); • оценки результативности (отношения фактического результата к планируемому); • оценки экономии (отношения планируемых затрат к фактическим). Ориентация на результат. Смещаются и другие акценты, в частности, с измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на объемах затрат государственных средств, при этом реальный результат остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе переносит основное внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы. Контроль со стороны потребителей. В процессе становления интегративной модели управления в государственной службе видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более жестким (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль), приближается к непосредственным исполнителям, которые в значительной мере начинают осуществлять его сами. Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов менеджмента коммерческих организаций в последнее время стали системный анализ, маркетинг, стратегическое планирование, управление развитием, инновационный менеджмент. Системный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз той или иной организации мощный инструмент стратегического управления, который приносит реальную пользу государственной службе. Маркетинг одна из наиболее действенных концепций современного менеджмента, ориентирующая всю деятельность коммерческого предприятия на нужды потребителя. Многие приемы маркетинга достаточно успешно развиваются и разрабатываются в рамках территориального, прежде всего, регионального маркетинга, осуществляемого государственными органами регионального управления. Стратегическое планирование можно успешно использовать при осуществлении в ходе управления масштабными инфраструктурными проектами. Формирование и закрепление целей деятельности государственных организаций могут принести много пользы, особенно если эти цели |