|
в последние годы предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главных задачах. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий.1 Анализ зарубежного опыта показывает, что совершенствование системы управления государственными услугами является частью более комплексных преобразований в сфере управления в государственном секторе. Анализ зарубежного опыта в рамках данного компонента был направлен на выявление основных причин, тенденций и подходов к проведению реформ в рассматриваемой области в таких странах как: Великобритания, США, Австралия, Канада, Германия, Малайзия, Венгрия, Польша, Китай, Южная Корея, Голландия, Бразилия и ряде других государств. Выбор этих стран обусловлен, с одной стороны, схожестью существующих в Российской Федерации проблем, с другой стороны, впечатляющими результатами, достигнутыми этими странами в ходе реформ. Анализ зарубежного опыта позволил выявить основные подходы и принципы, используемые в мировой практике, для развития системы предоставления государственных услуг. К таковым можно отнести: 1Макрусев В.В. Таможенный менеджмент: учебное пособие / В.В. Макрусев, В.Ю. Дианова. М.: Издво Российской таможенной академии. 2009. С. 48-49. 51 |
50 заимствование продуктивных идей, так называемые «быстрые старты», ориентировать инновационную стратегию, скорее, на развитие «шаг за шагом», чем на глобальный технологический прорыв. Инвестиции в человеческий капитал это новый подход к управлению в государственной службе. Он предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего, технике решения проблем. «Командные» технологии менеджмента. Общая тенденция развития менеджмента в последние годы предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главных задачах. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий. Ориентация на цели и миссию (вместо ориентации на правила и процедуры). Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам. Действия персонала оцениваются в значительной мере по тому, насколько четко они соблюдены. Бюрократическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т. е. степени достижения целей. Переход менеджмента в государственной службе от традиционной бюрократической модели к поиску эффективного решения постоянно возникающих проблем характеризуется большей ориентацией на цели и миссию, на бюджетирование, ориентированное на результат. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принци |