Проверяемый текст
Уварова, Анастасия Владимировна; Формирование и реализация организационно-экономического механизма корпоративной реструктуризации (Диссертация 2007)
[стр. 101]

• ~~— — • —— — Направления преобразования структуры управления Перераспределение Слияние или функций Создание новых Перераспределение разделение управления между отделов и служб функций существующих различными управления по отделов и служб 01'делами и службами вертикалям Рис.
36.
Типовые направления преобразования структурыуправления в ходереструктуризации
нефтедобывающего предприятия77.
С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную,
7К дивизиональную и матричную (таблица 8.).
Таблица 8.
Основные тины Построенанофункциональному признаку Отличаетсяцентрализацией большинствафункцийуправления компаниейнаверхнемуровне.
Производственныеподразделения наделенытолькопроизводственными (линейными)функциями
или всееефункции управлениязакрепленыза производственнымизвеньямисамостоятельнымибизнес-единицами, руководствокоторыхполностьюотвечает зафинансовыерезультатыих деятельности.
Высшееруководство
предприятияприэтомосвобожденоот текущих проблемирешает стратегическиезадачи_______________ гэлементылинейно* функциональнойидивизиональной структур.
Содержит,соднойстороны, подразделения,отвечающиеза определенныефункции, сдругойстороны, существуютруководителипроектовили руководителипоотдельнымвидам продукции, отвечающиезаих эффективность
В изменяющейся российской рыночной среде, на наш взгляд, такие изъяны линейно-функциональной структуры, как недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, являются чрезвычайно негативными факторами и приводят к потере управляемости.
Поэтому для нефтедобывающего предприятия предпочтительнее внедрение дивизиональной или матричной структуры.
Следует лишь отметить, что матричная структура, наиболее сложная из всех, используется в основном в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях либо
77Хоккаяен Т.
Практический опыт реструктуризации российских предприятий.// Проблемы теории и практики управления.

1998,№б.
С.
103-106.
8Семь нот менеджмента.
М.: «Издательство ЭКСМО», 2002.
С.
439.

101
[стр. 112]

112 производством продукции, персоналом, финансами, продвижением товаров на рынок, качеством продукции, инвестициями, инновациями.
В целом, необходимо создать организацию системы управления, адекватную новой стратегии корпорации и рыночным условиям.
Под организацией системы управления компанией понимается придание упорядоченности, организованности процессам производства, распределения, сбыта продукции, обеспечение ритмичности, четкого взаимодействия подразделений предприятия, его работников123.
Формируемая система управления новой корпорации должна соответствовать необходимому условию ее эффективности, которым является баланс интересов и соблюдение прав акционеров корпорации, а также вовлечение всех звеньев структуры корпоративного управления (крупных акционеров, институциональных инвесторов, членов совета директоров) в разработку стратегических решений наряду с менеджментом.
Модернизация структуры управления корпорации в ходе корпоративной реструктуризации, как правило, может развиваться по следующим основным направлениям (рисунок 2.39).
Направления преобразования структуры управления 1 Слияние или ' ------------------------Ь--------------------Перераспределение Создание ■ ■ ________________ Перераспределение разделение ф ункций управления новых отделов ф ункций управления по сущ ествующ их между различными и служб вертикалям отделов и служб ______________________ i отделами и службами Рис.
2.39.
Типовые направления преобразования структуры управления в ходе
корпоративной реструктуризации124 Преобразование системы управления в ходе корпоративной реструктуризации тесно взаимосвязано с модернизацией организационной структуры корпорации.
Важнейшие принципы, которым в результате корпоративной реструктуризации должна соответствовать организационная l2J Алпатов А.А.
Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист, 2000.-JV&3.C.73.
124 Хокканен Т.Практический опыт реструктуризации российских предприятий.// Проблемы теории и практики управления, 3998, №6.-С.
103-106.


[стр.,113]

113 структура, были отмечены нами выше, в ходе изучения этапа организационноуправленческого анализа (таблица 2.16.).
С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную,
дивизиональную и матричную (таблица 2.40.).
Основные типы организационной структуры компании Типы организационной структуры________________ Таблица 2.40.
126 ПО Линейно-функциональная Построена функциональному признаку.
Отличается централизацией бол ьш инства фун кци й управления компанией на верхнем уровне.
Производствен н ые подразделения наделены только производственными (линейными) функциями.

В изменяющейся Дивизиональная Большинство или все ф ункции управления закреплены за производственными звеньями самостоятельными бизнесединицами, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности.
Высшее руководство
компании при этом освобождено от текущ их проблем и решает стратегические задачи.
Матричная Содержит элементы линейноф ункциональной и дивизиональной структур.
Содержит, с одной стороны, подразделения, отвечающие за определенные ф ункции, с другой стороны, сущ ествуют руководители проектов или руководители по отдельным видам продукции, отвечающие за их эффективность.______________________
российской рыночной среде, на наш взгляд, такие изъяны линейно-функциональной структуры, как недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, являются чрезвычайно негативными факторами и приводят к потере управляемости компании.
Поэтому для корпорации предпочтительнее внедрение дивизиональной или матричной структуры.
Следует лишь отметить, что матричная структура, наиболее сложная из всех, используется в основном в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях либо
компаниях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров.
В любом случае, ядром организационной структуры новой корпорации должны стать подразделения, обладающие, по результатам конкурентного анализа, высоким потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям корпорации.
Подразделения, не соответствующие общему стратегическому замыслу предприятия, но 1257 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С.439.
1267 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С .439.

[Back]