Проверяемый текст
Уварова, Анастасия Владимировна; Формирование и реализация организационно-экономического механизма корпоративной реструктуризации (Диссертация 2007)
[стр. 102]

компаниях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров.
В любом случае, ядром организационной структуры
нового предприятия должны стать подразделения, обладающие, по результатам конкурентного анализа, высоким потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия.
Подразделения, не соответствующие общему стратегическому замыслу предприятия, но
конкурентоспособные, следует оценивать на основе степени взаимозависимости с подразделениями основного производства.
Таким образом, организационная структура должна чутко реагировать на все изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде
предприятия, то есть обладать достаточной степенью гибкости.
Разработка кадровой политики
нового предприятия может включать в себя изменение ее приоритетов (например, укрепление специалистами финансовоэкономического, маркетингового, или юридического подразделений); оптимизацию численности подразделений, иерархии подчинения; подготовку и переподготовку кадров.
В случае слияния или присоединения важно наиболее эффективно использовать сильные стороны кадрового потенциала
обоих предприятий при обмене опытом.
Следует отметить, что необходимо непрерывно контролировать ход мероприятий реструктуризации, сопоставлять фактические результаты с ожидаемыми, разрабатывать новые стандарты деятельности.
По завершении процессов реализации мероприятий
реструктуризации необходимо просчитать ее экономическую эффективность.
Методический подход для расчета экономической эффективности мероприятий
реструктуризации нефтедобывающих предприятий рассмотрен в третьей главе.
Таким образом, построенный организационно-экономический механизм реструктуризации нефтедобывающих предприятий должен включать следующие блоки (рис.
37.).
102
[стр. 113]

113 структура, были отмечены нами выше, в ходе изучения этапа организационноуправленческого анализа (таблица 2.16.).
С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную (таблица 2.40.).
Основные типы организационной структуры компании Типы организационной структуры________________ Таблица 2.40.
126 ПО Линейно-функциональная Построена функциональному признаку.
Отличается централизацией бол ьш инства фун кци й управления компанией на верхнем уровне.
Производствен н ые подразделения наделены только производственными (линейными) функциями.
В изменяющейся Дивизиональная Большинство или все ф ункции управления закреплены за производственными звеньями самостоятельными бизнесединицами, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности.
Высшее руководство компании при этом освобождено от текущ их проблем и решает стратегические задачи.
Матричная Содержит элементы линейноф ункциональной и дивизиональной структур.
Содержит, с одной стороны, подразделения, отвечающие за определенные ф ункции, с другой стороны, сущ ествуют руководители проектов или руководители по отдельным видам продукции, отвечающие за их эффективность.______________________ российской рыночной среде, на наш взгляд, такие изъяны линейно-функциональной структуры, как недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, являются чрезвычайно негативными факторами и приводят к потере управляемости компании.
Поэтому для корпорации предпочтительнее внедрение дивизиональной или матричной структуры.
Следует лишь отметить, что матричная структура, наиболее сложная из всех, используется в основном в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях либо компаниях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров.
В любом случае, ядром организационной структуры
новой корпорации должны стать подразделения, обладающие, по результатам конкурентного анализа, высоким потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям корпорации.
Подразделения, не соответствующие общему стратегическому замыслу предприятия, но
1257 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С.439.
1267 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С .439.


[стр.,114]

114 конкурентоспособные, следует оценивать на основе степени взаимозависимости с подразделениями основного производства.
Таким образом, организационная структура должна чутко реагировать на все изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде
корпорации, то есть обладать достаточной степенью гибкости.
Разработка кадровой политики
новой корпорации может включать в себя изменение ее приоритетов (например, укрепление специалистами финансовоэкономического, маркетингового, или юридического подразделений); оптимизацию численности подразделений, иерархии подчинения; подготовку и переподготовку кадров.
В случае слияния или присоединения важно наиболее эффективно использовать сильные стороны кадрового потенциала
обеих компаний при обмене опытом.
Следует отметить, что необходимо непрерывно контролировать ход мероприятий реструктуризации, сопоставлять фактические результаты с ожидаемыми, разрабатывать новые стандарты деятельности.
По завершении процессов реализации мероприятий
корпоративной реструктуризации необходимо просчитать ее экономическую эффективность.
Методический подход для расчета экономической эффективности мероприятий
корпоративной реструктуризации рассмотрен в третьей главе.
Итак, построенный организационно-экономический механизм корпоративной реструктуризации должен включать следующие блоки (рис.
2.41): 1.
Определение целей корпоративной реструктуризации: 1.1 выявление мотивов корпоративной реструктуризации: 1.1.1 принятие решения о проведении корпоративной реструктуризации; 1.2 формирование стратегии корпоративной реструктуризации: 1.2.1 определение целей и задач корпоративной реструктуризации; 1.2.2 выбор вида реорганизации.
2.
Комплексная диагностика состояния корпорации: 2.1 Анализ внешней среды корпорации: 2.1.1 маркетинговый анализ;

[Back]