компаниях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров. В любом случае, ядром организационной структуры нового предприятия должны стать подразделения, обладающие, по результатам конкурентного анализа, высоким потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия. Подразделения, не соответствующие общему стратегическому замыслу предприятия, но конкурентоспособные, следует оценивать на основе степени взаимозависимости с подразделениями основного производства. Таким образом, организационная структура должна чутко реагировать на все изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде предприятия, то есть обладать достаточной степенью гибкости. Разработка кадровой политики нового предприятия может включать в себя изменение ее приоритетов (например, укрепление специалистами финансовоэкономического, маркетингового, или юридического подразделений); оптимизацию численности подразделений, иерархии подчинения; подготовку и переподготовку кадров. В случае слияния или присоединения важно наиболее эффективно использовать сильные стороны кадрового потенциала обоих предприятий при обмене опытом. Следует отметить, что необходимо непрерывно контролировать ход мероприятий реструктуризации, сопоставлять фактические результаты с ожидаемыми, разрабатывать новые стандарты деятельности. По завершении процессов реализации мероприятий реструктуризации необходимо просчитать ее экономическую эффективность. Методический подход для расчета экономической эффективности мероприятий реструктуризации нефтедобывающих предприятий рассмотрен в третьей главе. Таким образом, построенный организационно-экономический механизм реструктуризации нефтедобывающих предприятий должен включать следующие блоки (рис. 37.). 102 |
113 структура, были отмечены нами выше, в ходе изучения этапа организационноуправленческого анализа (таблица 2.16.). С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную (таблица 2.40.). Основные типы организационной структуры компании Типы организационной структуры________________ Таблица 2.40. 126 ПО Линейно-функциональная Построена функциональному признаку. Отличается централизацией бол ьш инства фун кци й управления компанией на верхнем уровне. Производствен н ые подразделения наделены только производственными (линейными) функциями. В изменяющейся Дивизиональная Большинство или все ф ункции управления закреплены за производственными звеньями самостоятельными бизнесединицами, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности. Высшее руководство компании при этом освобождено от текущ их проблем и решает стратегические задачи. Матричная Содержит элементы линейноф ункциональной и дивизиональной структур. Содержит, с одной стороны, подразделения, отвечающие за определенные ф ункции, с другой стороны, сущ ествуют руководители проектов или руководители по отдельным видам продукции, отвечающие за их эффективность.______________________ российской рыночной среде, на наш взгляд, такие изъяны линейно-функциональной структуры, как недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений, являются чрезвычайно негативными факторами и приводят к потере управляемости компании. Поэтому для корпорации предпочтительнее внедрение дивизиональной или матричной структуры. Следует лишь отметить, что матричная структура, наиболее сложная из всех, используется в основном в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях либо компаниях, производящих широкий ассортимент потребительских товаров. В любом случае, ядром организационной структуры новой корпорации должны стать подразделения, обладающие, по результатам конкурентного анализа, высоким потенциалом и конкурентоспособностью, а также высокой степенью соответствия стратегическим целям корпорации. Подразделения, не соответствующие общему стратегическому замыслу предприятия, но 1257 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С.439. 1267 нот менеджмента.-М.: «Издательство Э КС М О », 2002.-С .439. 114 конкурентоспособные, следует оценивать на основе степени взаимозависимости с подразделениями основного производства. Таким образом, организационная структура должна чутко реагировать на все изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде корпорации, то есть обладать достаточной степенью гибкости. Разработка кадровой политики новой корпорации может включать в себя изменение ее приоритетов (например, укрепление специалистами финансовоэкономического, маркетингового, или юридического подразделений); оптимизацию численности подразделений, иерархии подчинения; подготовку и переподготовку кадров. В случае слияния или присоединения важно наиболее эффективно использовать сильные стороны кадрового потенциала обеих компаний при обмене опытом. Следует отметить, что необходимо непрерывно контролировать ход мероприятий реструктуризации, сопоставлять фактические результаты с ожидаемыми, разрабатывать новые стандарты деятельности. По завершении процессов реализации мероприятий корпоративной реструктуризации необходимо просчитать ее экономическую эффективность. Методический подход для расчета экономической эффективности мероприятий корпоративной реструктуризации рассмотрен в третьей главе. Итак, построенный организационно-экономический механизм корпоративной реструктуризации должен включать следующие блоки (рис. 2.41): 1. Определение целей корпоративной реструктуризации: 1.1 выявление мотивов корпоративной реструктуризации: 1.1.1 принятие решения о проведении корпоративной реструктуризации; 1.2 формирование стратегии корпоративной реструктуризации: 1.2.1 определение целей и задач корпоративной реструктуризации; 1.2.2 выбор вида реорганизации. 2. Комплексная диагностика состояния корпорации: 2.1 Анализ внешней среды корпорации: 2.1.1 маркетинговый анализ; |