Проверяемый текст
Якунина, Ольга Геннадьевна. Реорганизация управления обслуживающим производством в нефтедобыче (Диссертация 2005)
[стр. 108]

участки более узкой направленности.
Опыт в нефтяном секторе экономики показывает, что концентрация и специализация обслуживающего производства способствует повышению управляемости и координации деятельности основного и обслуживающего производства, повышению четкости и
*70 оперативности обслуживания процесса добычи нефти .
В качестве основного инструмента преобразований структуры нефтедобывающего производства можно выделить реорганизацию компаний, как составную часть ее реструктуризации.
При этом реорганизация рассматривается как процесс изменения организационной и производственной структур предприятия через слияния, поглощения, приобретения, разделения и выделения из существующего с сохранением последнего, осуществляемый в форме вертикальной, горизонтальной и диагональной интеграции либо путем уменьшения масштабов деятельности через продажу части имущества, выделения отдельных служб и подразделений.
С
реструктуризацией такого типа связаны аутсорсинг, инсорсинг и партнерство.
Инсорсинг основывается на включении в структуру материнского предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами (слияние, поглощение, приобретение).
Партнерство, в свою очередь, подразумевает сохранение функций, выполняемых в рамках материнского предприятия, в его организационной структуре80.

Одним из генеральных направлений ведения бизнеса в настоящее время, как в зарубежной, так и в российской практике является выделение отдельных бизнес-процессов в самостоятельное производство.
Данная процедура, в своей
основе противоположная инсорсингу, получила название «аутсорсинга».
В наиболее распространенном варианте этот термин переводят с английского языка как «внешний источник» и рассматривают в качестве способа
олтимиза79Бренц А.Д., Бригеман А.Ф.
планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности.
М.: Недра,
1989.-371 с.
80Ишмияров M.X., Крайнова Э.А.
Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства.
Методология и практика: Монография.
М.: ГУП
Из-во «Нефть и газ» РГУ Нефти и газа им.
И.М.
Губкина, 2003.
—240 с.

108
[стр. 25]

однородных или близких по своему содержанию работ и укрупнением таких структурных подразделений в рамках нефтяной компании.
Для этих целей в нефтяных компаниях создаются специализированные структурные подразделения по капитальному и текущему ремонту скважин, центральные прокатноремонтные базы по обслуживанию предприятий нефтедобычи в рамках одной компании, происходит концентрация и специализация транспортных подразделений за счет сокращения числа мелких и сосредоточения в более крупных всех транспортных средств компании.
В свою очередь в рамках специализированных подразделений могут создаваться отдельные цеха и участки более узкой направленности.
Опыт в нефтяном секторе экономики показывает, что концентрация и специализация обслуживающего производства способствует повышению управляемости и координации деятельности основного и обслуживающего производства, повышению четкости и
оперативности обслуживания процесса добычи нефти [39, 124, 128].
В качестве основного инструмента преобразований структуры нефтедобывающего производства можно выделить реорганизацию компаний, как составную часть ее реструктуризации.
При этом реорганизация рассматривается как процесс изменения организационной и производственной структур предприятия через слияния, поглощения, приобретения, разделения и выделения из существующего с сохранением последнего, осуществляемый в форме вертикальной, горизонтальной и диагональной интеграции либо путем уменьшения масштабов деятельности через продажу части имущества, выделения отдельных служб и подразделений.
С
реорганизацией такого типа связаны аутсорсинг, инсорсинг и партнерство.
Инсорсинг основывается на включении в структуру материнского предприятия функций, выполняемых ранее другими хозяйственными субъектами (слияние, поглощение, приобретение).
Партнерство, в свою очередь, подразумевает сохранение функций, выполняемых в рамках материнского предприятия, в его организационной структуре
[78, 158].
Одним из генеральных направлений ведения бизнеса в настоящее время, как в зарубежной, так и в российской практике является выделение отдельных бизнес-процессов в самостоятельное производство.
Данная процедура, в своей
25

[стр.,26]

основе противоположная инсорсингу, получила название «аутсорсинга».
В наиболее распространенном варианте этот термин переводят с английского языка как «внешний источник» и рассматривают в качестве способа
оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций внешним специализированным организациям.
В настоящее время отчетливо выражено стремление отдельных крупных нефтегазовых структур освободиться от всего сервисного блока (рис.
1.2), сохранив при этом некоторые подразделения, отвечающие за жизненно важные для производства функции, например, научноисследовательские подразделения, занимающиеся проработкой разноплановых проблем инновационного характера, что позволяет предприятиям оставаться конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынках.
I Основной Организационные изменения блок нефтедобывающего производства Концентрация на корпоративном уровне Передача на сервис Ремонтное обслуживание нефтепромы елового оборудования изготовление запасных частей к оборудованию изготовление нестандартного оборудования, устьевой арматуры, металлоконструкций дефектоскопия оборудования прочие работы Подразделения капстроительства Научноисследовательские подразделения Энергоподразделения Транспортное обслуживание целевого производства технологическое обслуживание объектов централизованные перевозки вахтовые перевозки внутренние перевозки инженерное обслуживание Ремонт нефтедобывающих производственных мощностей Рис.
1.2.
Направления организационных изменений нефтедобывающего производства на современном этапе 26

[стр.,123]

76.Злотникова Л.Г., Колосков В.А.
Анализ хозяйственной деятельности предприятий нефтяной и газовой промышленности.
М.: Недра,
1989345 с.
77.
Ильенко С.Д.
Резервы производства.
М.: Статистика, 1973.
96 с.
78.
Ишмияров М.Х., Крайнова Э.А.
Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства.
Методология и практика: Монография.
М.: ГУП
Изд-во «Нефть и газ» РГУ Нефти и газа им.
И.М.
Губкина, 2003.
240 с.

79.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С.
Практический менеджмент.
М.: ИНФРА-М, 1998.
367 с.
80.
Как управлять предприятием нефтяной и газовой промышленности.
Учебное пособие / Под ред.
А.С.Тищенко.
М.: Недра, 1989.
363 с.
81.
Каменицер С.Е., Русинов Ф.М., Мельник М.В.
Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий.
М.: Высшая школа, 1984.
335 с.
82.Капремонт скважины// Коммерсантъ, приложение «Нефть и газ».
2001.
22 марта.
83.
Карягин И.Д.
Организация, управление и планирование производства на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности.
М.: Недра, 1978.112 с.
84.
Карягин И.Д., Нанивская В.Г., Белова С.Е., Грачева В.В.
Организация, управление и планирование производства на предприятиях нефтегазодобывающей промышленности.
Тюмень: ТюмИИ, 1978.
80 с.
85.
Кейлер В.А.
Экономика предприятия.
М.: ИНФРА-М, 2000.
131 с.
86.
Колосков П.П., Матвеев П.Р.
Планирование повышения эффективности производства по основным технико-экономическим факторам.
М.: Недра, 1990.
87.
Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник/ Под ред.
д-ра экон.
наук, проф.
О.А.
Новикова.
СПб: Издательство СПбГУЭФ, 1999.
416 с.
123

[Back]