|
передача части основных производственных процессов или всего цикла производства сторонним специализированным организациям. Превалирующим способом реализации аутсорсинга на отечественных нефтедобывающих предприятиях является использование реструктуризационной процедуры выделения структурных подразделений из состава предприятия в самостоятельные специализированные предприятия и придание им организационно-правового статуса дочерних предприятий, чаще всего обществ с ограниченной ответственностью, что продиктовано, по крайней мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, желанием сохранить контроль над деятельностью обособившихся структур, но при этом предоставить возможность развивать коммерческую деятельность с целью покрытия собственных затрат и максимизации прибыли посредством выполнения сторонних заказов. Во-вторых, дочерние предприятия продолжают оказывать привычные услуги подразделениям, формирующим «технологическое ядро бизнеса». Здесь, как представляется, материнское предприятие преследует своей целью получение услуг по техническому сервису по более низкой цене по сравнению с тем ее уровнем, который могут установить независимые сервисные компании82. Еще одним .мотивом, предопределяющим необходимость тесного контакта с бывшими структурными подразделениями является отсутствие во многих случаях полного доверия к сторонним исполнителям, поскольку резко возрастает вероятность своеобразной утечки информации о состоянии дел в нефтедобывающем предприятии, потери контроля над технологической цепочкой, к тому же степень подконтрольности сотрудников аутсорсера гораздо меньше, чем собственныхработников. Следует отметить, что аутсорсинг в качестве метода реструктуризации вызывает неоднозначные отзывы руководителей крупных нефтедобывающих S2Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. М.: МНИИПУ, 1998. 176 с. |
водственных процессов или всего цикла производства сторонним специализированным организациям. Превалирующим способом реализации аутсорсинга на отечественных нефтедобывающих предприятиях является использование реорганизационной процедуры выделения структурных подразделений из состава предприятия в самостоятельные специализированные компании и придание им организационно-правового статуса дочерних предприятий, чаще всего обществ с ограниченной ответственностью, что продиктовано, по крайней мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, желанием сохранить контроль над деятельностью обособившихся структур, но при этом предоставить возможность развивать коммерческую деятельность с целью покрытия собственных затрат и максимизации прибыли посредством выполнения сторонних заказов. Во-вторых, дочерние предприятия продолжают оказывать привычные услуги подразделениям, формирующим «технологическое ядро бизнеса». Здесь, как представляется, материнская компания преследует своей целью получение услуг по техническому сервису по более низкой цене по сравнению с тем ее уровнем, который могут установить независимые сервисные компании [87]. Еще одним мотивом предопределяющим необходимость тесного контакта с бывшими структурными подразделениями является отсутствие во многих случаях полного доверия к сторонним исполнителям, поскольку резко возрастает вероятность своеобразной утечки информации о состоянии дел в компании, потери контроля над технологической цепочкой, к тому же степень подконтрольности сотрудников аутсорсера гораздо меньше, чем собственных работников. Следует отметить, что аутсорсинг в качестве метода реорганизации вызывает неоднозначные отзывы руководителей крупных нефтедобывающих компаний. Основными причинами негативного отношения к данному инструменту организационных преобразований, как правило, выступают: «отсутствие достаточной информационной базы и, как следствие, ограниченные возможности по оценке реальной стоимости потенциально интересных активов либо значительные затраты на проведение внешнего аудита» [143]; маломощность Российских сервисных компаний, выделенных из состава нефтегазодобывающих 28 |