|
предприятий. Основными причинами негативного отношения к данному инструменту организационных преобразований, как правило, выступают: «отсутствие достаточной информационной базы и, как следствие, ограниченные возможности по оценке реальной стоимости потенциально интересных активов либо значительные затраты на проведение внешнего аудита»83; маломощность Российских сервисных предприятий, выделенных из состава нефтегазодобывающих предприятий в плане наличия необходимой технической и технологической оснащенности; слабые инвестиционные возможности, не позволяющие наращивать свой производственный потенциал и развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодняшний день требованиями. Так же имеют место опасения нефтяных структур оказаться зависимыми от одного подрядчика, поскольку рынок сервисных услуг, ориентированный на нефтегазовый сектор, не насыщен в достаточном объеме, поэтому приходится привлекать к сотрудничеству, возможно, не самые лучшие в плане использования прогрессивной техники и технологии сервисные предприятия. Вместе с тем наметившаяся положительная динамика в развитии аутсорсинг-процессов на предприятиях нефтегазового сектора позволяет предположить, что в ближайшей перспективе конкурентный рынок сервисных услуг все же будет сформирован84. Тогда актуальным становится вопрос о границах применения и критериях, согласно которым указанная процедура будет оправданной и успешной, то есть речь идет о необходимости разработки алгоритма эффективной реализации аутсорсинга, который до настоящего времени остается недостаточно проработанным. Предлагаемый нами механизм (рис. 41.) является попыткой восполнить этот пробел. 83Грайфер В.И., Шумилов В.А., Каменев ВЛТ. Организация и технология капитального ремонта скважин. М.: Недра, 1979. 93 с. 84Особенности национального отраслевого сервиса// Нефтегазовая вертикаль. 2001. №13. 112 |
водственных процессов или всего цикла производства сторонним специализированным организациям. Превалирующим способом реализации аутсорсинга на отечественных нефтедобывающих предприятиях является использование реорганизационной процедуры выделения структурных подразделений из состава предприятия в самостоятельные специализированные компании и придание им организационно-правового статуса дочерних предприятий, чаще всего обществ с ограниченной ответственностью, что продиктовано, по крайней мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, желанием сохранить контроль над деятельностью обособившихся структур, но при этом предоставить возможность развивать коммерческую деятельность с целью покрытия собственных затрат и максимизации прибыли посредством выполнения сторонних заказов. Во-вторых, дочерние предприятия продолжают оказывать привычные услуги подразделениям, формирующим «технологическое ядро бизнеса». Здесь, как представляется, материнская компания преследует своей целью получение услуг по техническому сервису по более низкой цене по сравнению с тем ее уровнем, который могут установить независимые сервисные компании [87]. Еще одним мотивом предопределяющим необходимость тесного контакта с бывшими структурными подразделениями является отсутствие во многих случаях полного доверия к сторонним исполнителям, поскольку резко возрастает вероятность своеобразной утечки информации о состоянии дел в компании, потери контроля над технологической цепочкой, к тому же степень подконтрольности сотрудников аутсорсера гораздо меньше, чем собственных работников. Следует отметить, что аутсорсинг в качестве метода реорганизации вызывает неоднозначные отзывы руководителей крупных нефтедобывающих компаний. Основными причинами негативного отношения к данному инструменту организационных преобразований, как правило, выступают: «отсутствие достаточной информационной базы и, как следствие, ограниченные возможности по оценке реальной стоимости потенциально интересных активов либо значительные затраты на проведение внешнего аудита» [143]; маломощность Российских сервисных компаний, выделенных из состава нефтегазодобывающих 28 предприятий в плане наличия необходимой технической и технологической оснащенности; слабые инвестиционные возможности, не позволяющие наращивать свой производственный потенциал и развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодняшний день требованиями. Так же имеют место опасения нефтяных структур оказаться зависимыми от одного подрядчика, поскольку рынок сервисных услуг, ориентированный на нефтегазовый сектор, не насыщен в достаточном объеме, поэтому приходится привлекать к сотрудничеству, возможно, не самые лучшие в плане использования прогрессивной техники и технологии сервисные предприятия. Вместе с тем наметившаяся положительная динамика в развитии аутсорсинг-процессов на предприятиях нефтегазового сектора позволяет предположить, что в ближайшей перспективе конкурентный рынок сервисных услуг все же будет сформирован [127, 139, 143]. Тогда актуальным становится вопрос о границах применения и критериях, согласно которым указанная процедура будет оправданной и успешной, то есть речь идет о необходимости разработки алгоритма эффективной реализации аутсорсинга, который до настоящего времени остается недостаточно проработанным. Предлагаемый нами алгоритм (рис. 1.3) является попыткой восполнить этот пробел. При решении вопроса экономической целесообразности реорганизации нефтедобывающего производства должны быть рассмотрены альтернативные варианты выделения непрофильных активов из состава предприятия. В качестве таковых могут рассматриваться как минимум две схемы: полный вывод сервисных структур (условно «жесткий» вариант); частичное и поэтапное выделение («мягкий» вариант). Первый вариант в практике российских нефтяных компаний встречается довольно редко. Такой переход может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в целом, что связано с опасностью потери основного подрядчика по каждому виду деятельности и попаданием в зависимость от его условий. Это создает дополнительные проблемы поиска наиболее выгодных исполнителей по цене и качеству выполняемых работ. Поэтому при решении вышеозначенного вопроса предпочтение отдают второму направле29 |