|
встречается довольно редко. Такой переход может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в целом, что связано с опасностью потери основного подрядчика по каждому виду деятельности и попаданием в зависимость от его условий. Это создает дополнительные проблемы поиска наиболее выгодных исполнителей по цене и качеству выполняемых работ. Поэтому при решении вышеозначенного вопроса предпочтение отдают второму направлению реструктуризации структуры предприятия путем разновариантной передачи обслуживающих функций специализированным компаниям. Первоначально, в процессе реструктуризации нефтедобывающие предприятия склонны отдавать на сторону учреждения социальной инфраструктуры, в частности, медицинские, образовательные, культурные. Это обусловлено тем, что содержание подобных структур не только не приносит прибыли, но и становится убыточным, в виду требующихся вложений в развитие данной сферы, непосредственно не связанной с целевой деятельностью нефтедобывающего предприятия. Далее, следует отметить тенденцию выделения из состава нефтедобывающих предприятий наиболее капиталоемких обслуживающих производств (рис. 40.), в частности, капитального ремонта скважин, который в последнее время приобретает большую значимость для нефтегазодобывающих предприятий, как способ увеличения добычи на поздних стадиях освоения действующих месторождений с помощью изменения режима эксплуатации скважин, изучения характера выработки продуктивных пластов и т.д.85. В связи с этим происходит увеличение объемов данного вида работ, и вследствие этого актуальность приобретает вопрос минимизации затрат на содержание ремонтных подразделений, что в конечном счете отражается на формировании себестоимости целевой продукции. Согласно экономической теории эффекта масштаба, в долгосрочной 85Крюков В.А., Севастьянова А., Токарев А., Шмат В. Трансформация механизмов регулирования экономики сырьевого региона при изменении стадий освоения пркфодного ресурсного потенциала. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2000 114 |
предприятий в плане наличия необходимой технической и технологической оснащенности; слабые инвестиционные возможности, не позволяющие наращивать свой производственный потенциал и развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодняшний день требованиями. Так же имеют место опасения нефтяных структур оказаться зависимыми от одного подрядчика, поскольку рынок сервисных услуг, ориентированный на нефтегазовый сектор, не насыщен в достаточном объеме, поэтому приходится привлекать к сотрудничеству, возможно, не самые лучшие в плане использования прогрессивной техники и технологии сервисные предприятия. Вместе с тем наметившаяся положительная динамика в развитии аутсорсинг-процессов на предприятиях нефтегазового сектора позволяет предположить, что в ближайшей перспективе конкурентный рынок сервисных услуг все же будет сформирован [127, 139, 143]. Тогда актуальным становится вопрос о границах применения и критериях, согласно которым указанная процедура будет оправданной и успешной, то есть речь идет о необходимости разработки алгоритма эффективной реализации аутсорсинга, который до настоящего времени остается недостаточно проработанным. Предлагаемый нами алгоритм (рис. 1.3) является попыткой восполнить этот пробел. При решении вопроса экономической целесообразности реорганизации нефтедобывающего производства должны быть рассмотрены альтернативные варианты выделения непрофильных активов из состава предприятия. В качестве таковых могут рассматриваться как минимум две схемы: полный вывод сервисных структур (условно «жесткий» вариант); частичное и поэтапное выделение («мягкий» вариант). Первый вариант в практике российских нефтяных компаний встречается довольно редко. Такой переход может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в целом, что связано с опасностью потери основного подрядчика по каждому виду деятельности и попаданием в зависимость от его условий. Это создает дополнительные проблемы поиска наиболее выгодных исполнителей по цене и качеству выполняемых работ. Поэтому при решении вышеозначенного вопроса предпочтение отдают второму направле29 ние подобных структур не только не приносит прибыли, но и становится убыточным, в виду требующихся вложений в развитие данной сферы, непосредственно не связанной с целевой деятельностью нефтедобывающего предприятия. Далее, следует отметить тенденцию выделения из состава нефтяных компаний наиболее капиталоемких обслуживающих производств (рис. 1.4), в частности, капитального ремонта скважин, который в последнее время приобретает большую значимость для нефтегазодобывающих предприятий, как способ увеличения добычи на поздних стадиях освоения действующих месторождений с помощью изменения режима эксплуатации скважин, изучения характера выработки продуктивных пластов и т.д. [94]. В связи с этим происходит увеличение объемов данного вида работ, и вследствие этого актуальность приобретает вопрос минимизации затрат на содержание ремонтных подразделений, что в конечном счете отражается на формировании себестоимости целевой продукции. Рис. 1.4. Направления реорганизационных преобразований обслуживающего производства в нефтедобыче Согласно экономической теории эффекта масштаба, в долгосрочной перспективе после достижения минимума средних издержек дальнейшее увеличение объемов производства, характерное для капитального ремонта скважин в сложившейся ситуации в отрасли, будет сопровождаться падающим эффектом 31 8 8. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. 2005.-№ 3. С.88-94. 89. Кононенко П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой: (обобщение и практические рекомендации)/Под ред. В.А. Трайнева; МАН ИПТ. М.: ИТК Дашков и К, 2003. 271 с. 90. Кохман В.Э. Организация, планирование и управление промышленными предприятиями. М.: Высшая школа, 1982. 299 с. 91. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. М.: Русская Деловая Литература, 1998. 768 с. 92. Крук Д.М., Хекалов В.М., Дейнеко О.А. Организация, планирование и управление промышленным предприятием. М.: Экономика, 1982. 375с. 93.Крюков В.А. Институциональная структура нефтегазового сектора: проблемы и направления трансформации. Новосибирск: ИЭ и ОПТ! СО РАН, 1998.-280 с. 94. Крюков В.А., Севастьянова А., Токарев А., Шмат В. Трансформация механизмов регулирования экономики сырьевого региона при изменении стадий освоения природного ресурсного потенциала. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2000. 95. Крюков В.А., Севастьянова А., Токарев А., Шмат В. Эволюционный подход к формированию системы государственного регулирования нефтегазового сектора экономики. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2002.-168 с. 96. Лобанов Н.О., Грачев Ф.Г. и др. Организация, планирование и управление производством в горной промышленности: Учебник для вузов. М.: Недра, 1989. 97. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. СПб.: ГМП «Формика»,1992. 384 с. 98. Лескон В.С., Турко М.И., Шевалдин И.Е., Воробец В.И. Организация ' текущего ремонта скважин. М.: Недра, 1983. 135 с. 124 |