|
конъюнктурные составляющие рынка спрос и предложение сервисных услуг, а также наличие внутренних производственных возможностей обслуживающих подразделений. При недостаточно благоприятной конъюнктуре рынка сервисных услуг и высоком производственном потенциале представляется более приемлемым решать вопрос о реструктуризационных преобразованиях обслуживающего производства внутри предприятия. Развитие конкурентной среды, рост платежеспособного спроса со стороны нефтедобывающих предприятий, напротив, способствует появлению большего количества сервисных предприятий, в том числе, образованных на базе собственных структурных подразделений обслуживающих производств. В таких условиях вполне эффективным направлением является внешняя реструктуризация, предполагающая выделение из состава нефтедобывающего предприятия обслуживающих подразделений (транспортных, ремонтных, энергетических и др.). В данной ситуации возможны следующие основные модификации: создание на базе собственных структурных подразделений дочерних предприятий, отвечающих за отдельные сервисные направления, но выполняющие основной объем работ для материнского предприятия; выделение собственных структурных подразделений в самостоятельноепроизводствос последующейпродажейбизнеса В целях выбора возможного варианта внешней реструктуризации предлагается воспользоваться следующей матрицей (рис.44): Стратегическая важностьуслугдля нефтедобывающего предприятия Высокая 1. Выделение подразделения и создание альянса с сервисными структурами, где качество услуг выше 2. Выделение подразделения в самостоятельное предприятие на правах дочернего Низкая 3. Ликвидация подразделения и передача услуг на аутсорсинг 4. Выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего с наращиванием объемов работ на сторонних заказчиков Низкое Высокое Качество выполнения работ собственными силами Рис. 44. Матрица для определения направлений внешнейреструктуризации обслуживающего производства 126 |
правлений реорганизации следует воспользоваться предложенными выше критериями для установления приоритетного варианта в сложившихся производственно-экономических условиях.Удаленностьнефтедобывающегопроизводства Высокая Комплексное производство Специализированное или комплексное производство (необходима оценка удельных затрат, дополнительных объемов добычи) Низкая Выделение подразделения с последующей продажей бизнеса Приобретение сервисных услуг на рынке Концентрация обслуживающих производств путем создания управлений по видам деятельности в составе предприятия по добыче нефти Низкие Высокие Объемы обслуживания производства Рис. 3.3. Фрагмент матрицы для определения направлений внутренней реорганизации обслуживающего производства В целом вопрос экономической целесообразности реорганизационных преобразований, по нашему мнению, должен решаться в процессе комплексной оценки сложившегося состояния управления производством на предприятии, а также ранжирования стратегических целей и задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом на разных этапах его функционирования. В связи с этим рассмотрение разных вариантов реорганизации предлагается учитывать в совокупности со сценарными параметрами развития внешней среды, обусловливающими функционирование нефтедобывающих компаний в отрасли. Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено рядом экономических характеристик, важнейшими из которых являются: потенциал рынка, уровень удовлетворения спроса, количество конкурентов и их структура, количество потребителей, входные барьеры на рынок. В качестве значимых сценарных параметров, по нашему мнению, предлагается рассматривать конъюнктурные составляющие рынка спрос и предложение сервисных услуг, а также наличие внутренних производственных возможностей обслуживающих подразделений. При недостаточно благоприятной конъюнктуре рынка сервисных услуг и высоком производственном потенциале 86 представляется более приемлемым решать вопрос о реорганизационных преобразованиях обслуживающего производства внутри компании. Развитие конкурентной среды, рост платежеспособного спроса со стороны нефтяных компаний, напротив, способствует появлению большего количества сервисных предприятий, в том числе, образованных на базе собственных структурных подразделений обслуживающих производств. В таких условиях вполне эффективным направлением является внешняя реорганизация, предполагающая выделение из состава нефтедобывающего предприятия обслуживающих подразделений (транспортных, ремонтных, энергетических и др.). В данной ситуации возможны следующие основные модификации: создание на базе собственных структурных подразделений дочерних предприятий, отвечающих за отдельные сервисные направления, но выполняющие основной объем работ для головной компании; выделение собственных структурных подразделений в самостоятельное производство с последующей продажей бизнеса (рис. 3.4). Стратегическаяважностьуслугдлякомпании Высокая 1.Развитие подразделения в рамках компании Создание альянсов с сервисными структурами, где качество услуг выше 2.Укрепление потенциала подразделения в составе компании Инвестирование в прогрессивные технологии 3.Выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего Средняя 4.Привлечение сторонних сервисных предприятий на основе партнерских отношений 5. Сохранение подразделения в составе предприятия 6. Выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего Низкая 7. Выделение подразделения с последующей продажей бизнеса Приобретение сервисных услуг на рынке 8. Выделение подразделения с последующей продажей бизнеса Приобретение сервисных услуг на рынке 9. Выделение в самостоятельное предприятие с последующей продажей бизнеса Низкое Среднее Высокое Качество выполнения работ собственными силами Рис. 3.4. Фрагмент матрицы для определения направлений внешней реорганизации обслуживающего производства 87 |