Проверяемый текст
Якунина, Ольга Геннадьевна. Реорганизация управления обслуживающим производством в нефтедобыче (Диссертация 2005)
[стр. 127]

Полученная матрица состоит из четырех полей, каждое из которых позволяет наметить вектор движения относительно рассматриваемых альтернатив.
Для поля 1 характерно сочетание высокой стратегической важности услуги для
нефтедобывающего предприятия и низкого уровня качества выполнения работ собственными силами.
В этой ситуации рекомендуемым решением является
выделение подразделения и создание альянса с сервисными структурами, где качество услуг выше, поскольку ввиду значимости оказываемой услуги высока зависимость предприятия от результатов деятельности подразделения.
В силу того, что приобретать на рынке аналогичные услуги опасно
(нефтедобывающее предприятие попадает в зависимость от подрядчиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, установить долгосрочные отношения с предприятиями, где качество оказания услуг выше, чем в среднем по рынку.
При достижении требуемого уровня качества выполнения работ собственным подразделением и благоприятной конъюнктуры рынка в условиях развитой конкурентной среды, представляется более выгодным рассматривать выделение обслуживающего подразделения в самостоятельное предприятие на правах дочернего (поле
2).
Таким образом, материнское предприятие сможет контролировать технологическую цепочку, сохранить единство производственной системы и наработанные технологии.
В ситуации, когда наблюдается сочетание низких оценок стратегической значимости услуги и качества выполнения работ собственными
обслуживающими подразделениями оптимальным решением, на наш взгляд, ликвидация подразделения и передачауслуг на аутсорсинг (поле 3).
Несколько отличной от трех предыдущих является ситуация, описанная полем 4.
При сочетании низкой стратегической важности услуги и
высокого качества выполнения работ собственными силами более целесообразным представляется выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего с наращиванием объемов работ на сторонних заказчиков, что дает 127
[стр. 94]

звенья, выполняющие незначительный объем работ по обслуживанию оборудования и ликвидации аварийных ситуаций, на базе которых (либо) созданы укрупненные ремонтные управления.
Одной из основных задач энергетических служб добывающих предприятий является поддержание работоспособности оборудования и надежное энергообеспечение основного производства.
Нарушения в системах электроснабжения приводят к недобору нефти и разрушению оборудования с серьезными техногенными последствиями для окружающей среды.
' В настоящее время российский сервисный рынок не может производить интегрированные услуги по снабжению электроэнергией и техобслуживанию всего комплекса энергооборудования предприятий.
Вместе с тем, наиболее оптимальным способом обеспечения работоспособности электротехнического оборудования является сервис.
Для этого представляется целесообразным создание региональных сервисных центров при добывающих предприятиях.
На сегодняшний день соотношение работ по энергообеспечению, выполняемых сторонними организациями и собственными подразделениями, составляет по рассматриваемой компании 39,7% и 60,3% соответственно.
Однако перспективы значительного увеличения доли сервиса в этой области ограничены.
Наряду с основными вариантами внешней реорганизации в представленной выше матрице систематизированы возможные направления преобразований в зависимости от сочетания выбранных критериев.
Полученная матрица состоит из девяти полей, каждое из которых позволяет наметить вектор движения относительно рассматриваемых альтернатив.
Для поля 1 характерно сочетание высокой стратегической важности услуги для
компании и низкого уровня качества выполнения работ собственными силами.
В этой ситуации рекомендуемым решением является
развитие обслуживающего подразделения в рамках компании, поскольку ввиду значимости оказываемой услуги высока зависимость компании от результатов деятельности подразделения.
В силу того, что приобретать на рынке аналогичные услуги опасно
(компания попадает в зависимость от подрядчиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, установить долгосрочные отношения с предприятиями, где качество ока94

[стр.,95]

зания услуг выше, чем в среднем по рынку.
Когда собственное обслуживающее подразделение достигает среднего уровня развития, вектор смещается в сторону ситуации, описанной в поле 2.
В этом случае необходимо укреплять внутренний потенциал подразделения с помощью инвестирования в новые технологии, повышение квалификации и обучение сотрудников, привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
При достижении требуемого уровня качества выполнения работ собственным подразделением и благоприятной конъюнктуры рынка в условиях развитой конкурентной среды, представляется более выгодным рассматривать выделение обслуживающего подразделения в самостоятельное предприятие на правах дочернего (поле
3).
Таким образом, материнская компания сможет контролировать технологическую цепочку, сохранить единство производственной системы и наработанные технологии, при этом, предоставляя возможность дочернему предприятию получать прибыль за счет сторонних заказов.
При сочетании средней стратегической важности элемента бизнеса (обслуживающего подразделения) и низкого уровня компетентности его сотрудников (поле 4) можно рекомендовать привлечение сторонних сервисных предприятий, являющихся ведущими в данном секторе бизнеса, на основе партнерских отношений.
Собственных специалистов при этом можно сократить до минимально необходимого количества, оставив штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией.
Укрепление позиций подразделения, привлечение к работе более компетентных сотрудников (поле 5) позволяет предположить тенденцию к поступательному движению в направлении выделения обслуживающего подразделения в самостоятельную бизнес-единицу на правах дочернего предприятия (поле 6), о преимуществах которого говорилось выше В ситуации, когда наблюдается сочетание низких оценок стратегической значимости услуги и качества выполнения работ собственными обслуживаю• щими подразделениями оптимальным решением, на наш взгляд, будет являться выделение подразделения с последующей продажей бизнеса и приобретение услуг на рынке (поле 7).
Аналогичное решение может быть принято, когда деятельность подразделения не является приоритетной для компании (поле 8) и 95

[стр.,96]

среднем уровне компетентности сотрудников.
Несколько отличной от двух предыдущих является ситуация, описанная полем 9.
При сочетании низкой стратегической важности услуги и качества выполнения работ собственными силами более целесообразным представляется выделение обслуживающего подразделения в
самостоятельный бизнес, инвестирование средств в его развитие и последующая выгодная продажа.
Таким образом, предложенная автором матрица позволяет предусмотреть различные комбинации вариантов внешней реорганизации обслуживающего производства, обоснование предпочтительности которых должно основываться на комплексной оценке последствий реализации реорганизационных преобразований, сопровождающейся диагностикой организационного уровня обслуживающего производства.
Это нашло отражение в разработке алгоритма выбора эффективного варианта реорганизационных преобразований, представленного ниже.
3.2.
Алгоритм выбора эффективного варианта реорганизации Процедура реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче требует обоснования последовательности действий, включающих факторы и условия, влияющие на отбор варианта реорганизационных преобразований, критерии для оценки эффективности предлагаемых изменений, а также комплексную оценку последствий реализации реорганизационных мероприятий.
Для этих целей автором разработан алгоритм, позволяющий принимать решения о выборе предпочтительного варианта на основе указанных выше составляющих (рис.
3.8).
Всю последовательность действий в рамках алгоритма целесообразно разбить на этапы.
На первом этапе предусматривается установление сценарных параметров развития внешней среды, изучение условий и факторов, оказывающих влияние со стороны внутренней среды.
Наиболее значимыми сценарными параметрами, как указывалось выше, для выбора варианта реорганизационных преобразований обслуживающего производства являются спрос и предложение на рынке сервисных услуг, а также внутренние возможности предприятия, основанные на научно-техническом превосходстве (способность 96

[Back]