|
возможность дочернему предприятию получать прибыль за счет сторонник заказов. Следует отметить что, основным вариантом внешней реструктуризации является преобразование структурных подразделений в самостоятельные дочерние предприятия. Образование дочерних предприятий связано с преобразованием структурных подразделений в самостоятельные дочерние юридические лица в форме акционерных обществ либо обществ с ограниченной ответственностью. При этом, с одной стороны, предоставляется самостоятельность в решении оперативных вопросов, с другой стороны сохраняется единая производственная система. Такой подход к организации производства позволяет: У освободить нефтедобывающие предприятия от несвойственных им сервисных функций; У перейти к экономическим отношениям между партнерами; У создать условия для повышения на этой основе качества сервисных услуг и снижения удельных затрат предприятия; У выявлять объективный характер затрат и дает возможность управления ими; > повышать ответственность сторон за качество принимаемых хозяйственных решений; У избавиться от лишнего парка основных фондов, обеспечить рациональное использование производственных баз; У создать ситуацию, при которой сервисные предприятия будут работать в условиях конкурентного рынка сервисных услуг. У Есть, правда, и некоторые недостатки в таком варианте организации сервисного производства, однако они в большей мере носят моральнопсихологический характер: > Наличие психологического барьера, связанного с трудно преодолимыми опасениями нефтедобывающих предприятий относительно способности 128 |
Создание дочерних предприятий на базе собственных структурных подразделений можно одновременно рассматривать как вариант внешней реорганизации по отношению к нефтедобывающему производству как к бизнеспроцессу, но как вариант внутренней реорганизации по отношению к нефтяной компании. Неоднозначность ситуации объясняется тем, что, являясь самостоятельным юридическим лицом в соответствии с Гражданским кодексом РФ, вновь созданная на базе структурного подразделения организация продолжает оставаться зависимой от материнской компании. Образование дочерних предприятий связано с преобразованием структурных подразделений в самостоятельные дочерние фирмы в форме акционерных обществ либо обществ с ограниченной ответственностью. При этом, с одной стороны, предоставляется самостоятельность в решении оперативных вопросов, с другой стороны сохраняется единая производственная система. Преимуществом подобных преобразований является возможность переноса бремени финансирования неосновных подразделений на вновь созданные структуры. С увеличением прозрачности использования средств появляются дополнительные возможности по привлечению сторонних инвесторов в формирование уставных капиталов создаваемых дочерних предприятий. В то же время недостатком данного варианта является существование опасности утраты контролируемости и возникновения предпосылок к распаду целостной производственной системы. Снизить подобные риски можно путем установления контроля за движением прав собственности на имущество дочерних предприятий. Данный вариант является во многих случаях приемлемым при реорганизации нефтедобывающего производства на крупных и средних предприятиях. Критериями оценки эффективности вариантов при внешней реорганизации предлагается использовать продолжительность оказания услуги, стоимость и качество предоставляемых услуг, ценность, сгенерированную подрядчиком, стратегическую важность для компании данного сервисного направления. В частности, для подразделений по ремонту скважин, качество услуг может быть представлено показателями успешности проведения ремонтов по их видам, а ценность, сгенерированная подрядчиком представляет собой восстановленную 88 |