|
сервисных предприятий обеспечить гарантированное удовлетворение их потребностей по экономически обоснованным ценам; > Необходимость одновременного проведения коренных изменений во всех сферах деятельности (экономика, управление, кадры, технология и др.); > Возникновение социальных проблем, связанных с высвобождением нсзадействованного персонала. Однако, как показывает практика, это гораздо более экономически привлекательный вариант для нефтедобывающего предприятия, ведущего свою деятельность на хозяйственно освоенной территории. Преимуществом подобных преобразований является возможность переноса бремени финансирования неосновных подразделений на вновь созданные структуры. С увеличением прозрачности использования средств появляются дополнительные возможности по привлечению сторонних инвесторов в формирование уставных капиталов создаваемых дочерних предприятий. Данный вариант является во многих случаях приемлемым при реструктуризации нефтедобывающего производства на крупных и средних предприятиях. Критериями оценки эффективности вариантов при внешней реструктуризации предлагается использовать продолжительность оказания услуги, стоимость и качество предоставляемых услуг, ценность, сгенерированную подрядчиком, стратегическую важность для предприятия данного сервисного направления. При формировании матрицы вариантов внешней реструктуризации могут бьггь учтены либо все перечисленные критерии в совокупности, либо наиболее значимые из них с точки зрения специалистов, принимающих решение о ресфукгуризации обслуживающего производства в добыче нефти. Таким образом, предложенная автором матрица позволяет предусмотреть различные комбинации вариантов внешней реструктуризации обслуживающего производства. 129 |
Создание дочерних предприятий на базе собственных структурных подразделений можно одновременно рассматривать как вариант внешней реорганизации по отношению к нефтедобывающему производству как к бизнеспроцессу, но как вариант внутренней реорганизации по отношению к нефтяной компании. Неоднозначность ситуации объясняется тем, что, являясь самостоятельным юридическим лицом в соответствии с Гражданским кодексом РФ, вновь созданная на базе структурного подразделения организация продолжает оставаться зависимой от материнской компании. Образование дочерних предприятий связано с преобразованием структурных подразделений в самостоятельные дочерние фирмы в форме акционерных обществ либо обществ с ограниченной ответственностью. При этом, с одной стороны, предоставляется самостоятельность в решении оперативных вопросов, с другой стороны сохраняется единая производственная система. Преимуществом подобных преобразований является возможность переноса бремени финансирования неосновных подразделений на вновь созданные структуры. С увеличением прозрачности использования средств появляются дополнительные возможности по привлечению сторонних инвесторов в формирование уставных капиталов создаваемых дочерних предприятий. В то же время недостатком данного варианта является существование опасности утраты контролируемости и возникновения предпосылок к распаду целостной производственной системы. Снизить подобные риски можно путем установления контроля за движением прав собственности на имущество дочерних предприятий. Данный вариант является во многих случаях приемлемым при реорганизации нефтедобывающего производства на крупных и средних предприятиях. Критериями оценки эффективности вариантов при внешней реорганизации предлагается использовать продолжительность оказания услуги, стоимость и качество предоставляемых услуг, ценность, сгенерированную подрядчиком, стратегическую важность для компании данного сервисного направления. В частности, для подразделений по ремонту скважин, качество услуг может быть представлено показателями успешности проведения ремонтов по их видам, а ценность, сгенерированная подрядчиком представляет собой восстановленную 88 1288 тыс. тонн, удельные затраты при этом составили от 51 до 283 руб./т. по текущим ремонтам и 252 879 руб./т по капитальным. Таблица 3.4 Основные показатели деятельности сервисных предприятий по ремонту скважин (капитальный ремонт) Показатель Дочерние предприятия Независимые сервисные предприятия 1 2 3 1 2 3 1. Количество выполненных ремонтов, рем., всего, в том числе: 127 216 147 509 12 4 ЗР ГРП 4 7 11 2. Стоимость всех ремонтов, млн.руб.,всего 100,46 123,39 100,74 324,60 5,17 1,91 3. Стоимость 1 бр.-часа по законченным ремонтам, тыс. руб. 2281,50 2116,55 2496,91 2394,71 1859,07 1872,76 4. Восстановленная добыча, тыс. тонн 241,47 613,99 426,69 1288,21 5,88 6,59 5. Удельные затраты на одну тонну, руб./т. 416,04 200,96 236,1 252,98 879,25 289,83 По разным нефтяным компаниям в зависимости от видов ремонтов показатели успешности изменяются в диапазоне от 50 до 96-98%, поэтому условно можно считать, что низкому качеству выполнения работ соответствует коэффициент успешности 0,5, средняя его величина определяется значением 0,75, высокое качество соответствует значению 0,96-0,98. При формировании матрицы вариантов внешней реорганизации могут быть учтены либо все перечисленные критерии в совокупности, либо наиболее значимые из них с точки зрения специалистов, принимающих решение о реформировании обслуживающего производства в добыче нефти. Следует отметить, что помимо нефтяных компаний содержащих собственные обслуживающие подразделения и компаний, ориентированных на создание дочерних предприятий на базе структурных подразделений, существуют и те, которые в большей мере предпочитают привлекать сторонних подрядчиков на сервисном рынке. По одной из таких ведущих российских нефтяных компаний, осуществляющей свою деятельность в западносибирском и европей90 среднем уровне компетентности сотрудников. Несколько отличной от двух предыдущих является ситуация, описанная полем 9. При сочетании низкой стратегической важности услуги и качества выполнения работ собственными силами более целесообразным представляется выделение обслуживающего подразделения в самостоятельный бизнес, инвестирование средств в его развитие и последующая выгодная продажа. Таким образом, предложенная автором матрица позволяет предусмотреть различные комбинации вариантов внешней реорганизации обслуживающего производства, обоснование предпочтительности которых должно основываться на комплексной оценке последствий реализации реорганизационных преобразований, сопровождающейся диагностикой организационного уровня обслуживающего производства. Это нашло отражение в разработке алгоритма выбора эффективного варианта реорганизационных преобразований, представленного ниже. 3.2. Алгоритм выбора эффективного варианта реорганизации Процедура реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче требует обоснования последовательности действий, включающих факторы и условия, влияющие на отбор варианта реорганизационных преобразований, критерии для оценки эффективности предлагаемых изменений, а также комплексную оценку последствий реализации реорганизационных мероприятий. Для этих целей автором разработан алгоритм, позволяющий принимать решения о выборе предпочтительного варианта на основе указанных выше составляющих (рис. 3.8). Всю последовательность действий в рамках алгоритма целесообразно разбить на этапы. На первом этапе предусматривается установление сценарных параметров развития внешней среды, изучение условий и факторов, оказывающих влияние со стороны внутренней среды. Наиболее значимыми сценарными параметрами, как указывалось выше, для выбора варианта реорганизационных преобразований обслуживающего производства являются спрос и предложение на рынке сервисных услуг, а также внутренние возможности предприятия, основанные на научно-техническом превосходстве (способность 96 |