|
преобразования обслуживающего производства в нефтедобыче внутреннего и внешнего характера в целом свойственно улучшение производственных и экономических показателей. Оценка полученных результатов позволяет сделать вывод о том, что в разных условиях функционирования нефтедобывающих предприятий приемлемы оба направления реструктуризации, как внутри предприятия, так и ориентированные на обособление бизнес-единиц по обслуживанию производства. Вместе с тем, переход на новые стадии организационного развития должен сопровождаться усилением делегирования полномочий нижестоящим уровням управления, что повышает гибкость принятия решений. Имеющиеся данные свидетельствуют, что повышение уровня специализации обслуживающего производства и выделение обслуживающих подразделений в качестве бизнес-единиц способствует повышению управляемости и улучшению показателей деятельности предприятия в целом. Современные мировые тенденции выделения обслуживающих производств из состава нефтедобывающих предприятий в перспективе будут оказывать все большее влияние на стратегию отечественных корпоративных структур нефтяного профиля, при этом развитие рынка сервисных услуг в нефтяном секторе неизбежно. По оценкам экспертов в структуре сервисных услуг до 15 % приходится на зарубежные компании, 35 % доля независимых российских сервисных компаний, 50 % собственные сервисные структуры предприятий нефтяного профиля. Учитывая положительную динамику объемов добычи нефти по России в целом и крупным нефтяным компаниям в частности можно предположить, что пропорционально будут увеличиваться объемы сервисных услуг. Кроме того, при переходе в ближайшей перспективе на более глубокие геологические горизонты поиска и добычи нефти, компании должны будут решать вопрос о возможностях освоения новых нефтяных провинций с созданием 138 |
Комплексная оценка организационной структуры нефтедобывающего предприятия 1 Таблица 2.5 Показатель Действующая структура С учетом реорганизации Системная сложность организационной структуры, доли ед.. 5,95 5,73 Собственная сложность организационной структуры управления, доли ед. 25,95 23,43 Взаимная сложность элементов в системе, коэфф. -20,00 -17,7 Степень централизации управления, 0,78 0,67 Коэффициент использования возможных элементов. 0,22 0,33 Следует отметить, что при выделении подразделений обслуживающего характера может использоваться как «мягкий» вариант реорганизации, связанный с частичным или последовательным выделением обслуживающих функций, так и «жесткий» вариант, предполагающий одномоментное обособление сервисных производств. Более распространен вариант последовательного выделения бизнес-единиц. Однако и в том и в другом случае, как показывают расчеты, удается добиться цели повышения управляемости производства. Таблица 2.6 Комплексная оценка организационной структуры нефтедобывающего предприятия 2 Показатель Действующая структура С учетом реорганизации Системная сложность организационной структуры, доли ед. 6,19 5,81 Собственная сложность организационной структуры управления, доли ед. 23,37 19,38 Взаимная сложность элементов в системе, доли ед. -17,18 -13,57 Степень централизации управления, доли ед. 0,74 0,68 Коэффициент использования возможностей элементов, доли ед. 0,26 0,32 Таким образом, повышение уровня специализации обслуживающего производства и выделение обслуживающих подразделений в качестве бизнесединиц способствует повышению управляемости (степень централизации управления снижается до 0,65-0,68) и улучшению показателей деятельности 68 Продолжение табл. 3.8 1 2 3 4 5 4. Коэффициент успешности ремонтов 0,5 1,0 5. Рост объемов услуг 15 11 7,0 12 6. Доля простоев по организационным причинам -5,1 -1,5 -2,9 -2,6 7. Снижение производственных затрат -1,6 -2,1 -3,4 -3,7 Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что в разных условиях функционирования нефтедобывающих предприятий приемлемы оба направления реорганизации, как внутри компании, так и ориентированные на обособление бизнес-единиц по обслуживанию производства. Вместе с тем, переход на новые стадии организационного развития должно сопровождаться усилением делегирования полномочий нижестоящим уровням управления, что повышает гибкость принятия решений. Имеющиеся данные свидетельствуют, что повышение уровня специализации обслуживающего производства и выделение обслуживающих подразделений в качестве бизнес-единиц способствует повышению управляемости (степень централизации управления снижается до 0,65-0,68) и улучшению показателей деятельности предприятия в целом. Современные мировые тенденции выделения обслуживающих производств из состава компаний в перспективе будут оказывать все большее влияние на стратегию отечественных корпоративных структур нефтяного профиля, при этом развитие рынка сервисных услуг в нефтяном секторе неизбежно. По оценкам экспертов в структуре сервисных услуг до 15 % приходится на зарубежные компании, 5 % доля независимых российских сервисных компаний, 80 % собственные сервисные структуры предприятий нефтяного профиля. Учитывая положительную динамику объемов добычи нефти по России в целом и крупным нефтяным компаниям в частности можно предположить, что пропорционально будут увеличиваться объемы сервисных услуг. Кроме того, 104 при переходе в ближайшей перспективе на более глубокие геологические горизонты поиска и добычи нефти, компании должны будут решать вопрос о возможностях освоения новых нефтяных провинций с созданием соответствующей инфраструктуры. Второе направление, являющееся, по мнению экспертов, менее затратным, а значит более выгодным повышение нефтеотдачи разрабатываемых пластов с применением прогрессивных технологий. Данное обстоятельство так же свидетельствует в пользу потенциально возможного роста объемов сервисных услуг и привлечения сторонних организаций. Представленный материал свидетельствует о сложности принятия решений относительно предпочтительного варианта реорганизации в условиях нестабильной внешней среды, так как изменение сценарных параметров может повлиять на уровень организации и управления. В связи с этим было проведено экспертное оценивание влияния сценарных параметров на внутренний потенциал обслуживающих подразделений. В частности, оценивалось изменение спроса на сервисные услуги и состояние конкурентной среды (предложение на рынках услуг), рост требований заказчиков услуг к качеству, доступность к новым технологиям. Обработка мнения экспертов позволяет оценить значимость в перспективе разных организационных форм обслуживающего производства в нефтедобыче (табл. 3.9). Таблица 3.9 Результаты экспертной оценки влияния сценарных параметров на выбор организационных форм развития обслуживающего производства Альтернативы Сценарные параметры Рост спроса на услуги Изменение конкурентной среды (предложение) Возможность приобретения новых технологий Рост требований к качеству сервиса со стороны заказчиков 1 2 3 4 5 1. Специализированная форма организации производства X 2. Комплексная форма организации производства X X 3. Укрупнение и концентрация X 105 |