|
подразделений в нефтедобыче, по нашему мнению, являются: производственные мощности и их загрузка, использование персонала и уровень квалификации сотрудников, производственная инфраструктура, уровень организации производства, гибкость системы управления. f Л г Установление сценарныхпараметров развития внешней среды; I этап — Изучение условий и факторов внутренней среды. 1 И этап ^ -У V /■ \ f III этап V Г -ч IV этап V J Г г X V этап v J V /" Разработка вариантов реструктуризации обслуживающего производства .1 Внутренняя Специализированное производство; Комплексное производство; Укрупнение и концентрация производства в составе нефтедобывающего предприятия 1. Внешняя Выделение обслуживающих подразделений в самостоятельное производство, Выделение обслуживающих подразделений с последующей продажей бизнеса Отбор критериевдля оценкиэффективности вариантов реорганизации Качествовыполнения работ; Стратегическая важность услуги для предприятия... и Объемы обслуживания; Удаленность района добычи. Отборвариантов реструктуризации; Факторы внутпрсиней среды Сценарныегщоаметры Р1 Р2 РЗ Р4 Р5 ... Рп 1 2 ••• Матрицавариантовреорганизации m 1 1 1 1 1 I I Оценкаэффективности реструктурпзационных преобразований Выбор варианта Л У Л Рис. 47. Предлагаемыйалгоритм отборапредпочтительного вариантареструктуризации обслуживающего производства Результаты проведенной диагностики являются основой для рассмотрения направлений реструктуризационных преобразований обслуживающего производства на втором этапе алгоритма, возможных как в 140 |
элементов потенциала компании. Наиболее важными факторами внутренней среды обслуживающих подразделений в нефтедобыче, по нашему мнению, являются производственные мощности и их загрузка, использование персонала и уровень квалификации сотрудников, производственная инфраструктура, уровень организации производства, гибкость системы управления. Влияние перечисленных факторов на выбор и обоснование вариантов развития обслуживающего производства предлагается оценивать с помощью рекомендуемой в диссертационной работе системы показателей для диагностики сложившегося уровня организации и управления обслуживающим производством. При недостаточной информационной базе диагностику можно проводить по показателям, характеризующим рациональность организации производства и управления. В частности, рекомендуется использовать такие показатели, как коэффициент ритмичности обслуживания, коэффициенты непрерывности и прямоточности производственных процессов. Результаты проведенной диагностики являются основой для рассмотрения направлений реорганизационных преобразований обслуживающего производства на втором этапе алгоритма, возможных как в форме внутренней, так и внешней реорганизации, что обусловлено разными комбинациями отобранных параметров и факторов. Описание вариантов внешней и внутренней реорганизации более подробно представлено в предыдущем разделе. Следующий (III этап) алгоритма предусматривает отбор критериев для оценки эффективности вариантов реорганизации обслуживающего производства, среди которых наиболее значимыми являются стоимость и качество услуг, стратегическая важность услуг, объемы обслуживания, удаленность нефтедобывающего производства. Отбор реорганизационных альтернатив (IV этап) осуществляется на основе названных критериев с помощью составления матрицы вариантов, где учитываются эндогенные и экзогенные факторы. Принятие управленческих решений по выбору варианта реорганизации неизбежно затрагивает значительное число разнообразных факторов, тесно переплетающихся друг с другом. 98 |