|
форме внутренней, так и внешней реструктуризации, что обусловлено разными комбинациями отобранных параметров и факторов. Описание вариантов внешней и внутренней реструктуризации более подробно представлено в предыдущем разделе. Следующий (III этап) алгоритма предусматривает отбор критериев для оценки эффективности вариантов реструктуризации обслуживающего производства, среди которых наиболее значимыми являются стоимость и качество услуг, стратегическая важность услуг, объемы обслуживания, удаленность нефтедобывающего производства. Отбор реструктуризационных альтернатив (IV этап) осуществляется на основе названных критериев с помощью составления матрицы вариантов. Принятие управленческих решений по выбору варианта реструктуризации неизбежно затрагивает значительное число разнообразных факторов, тесно переплетающихся друг с другом. Часть факторов, влияющих на выбор решения, по своей природе не поддается количественной характеристике, другие практически не могут быть измерены. Непрерывные количественные и качественные изменения, происходящие как в производстве, так и во внешней среде, также влияют на степень неопределенности информации, используемой при принятии решений. Это приводит к необходимости применения экспертных методов оценки и проведения процедуры подбора экспертов, имеющих теоретические знания, производственный опыт, интуицию. В данном случае эксперты должны оценивать, как сценарные параметры развития внешней среды повлияют на изменение внутреннего потенциала организации и формы реструктуризационных преобразований. При ранжировании объектов эксперты часто расходятся во мнениях по решаемой проблеме, в связи с чем возникает необходимость количественной оценки согласия экспертов путем расчета коэффициента конкордации. Группа экспертов рекомендуется в количестве десяти человек, поэтому расчет согласованности их мнений осуществляется с 141 |
элементов потенциала компании. Наиболее важными факторами внутренней среды обслуживающих подразделений в нефтедобыче, по нашему мнению, являются производственные мощности и их загрузка, использование персонала и уровень квалификации сотрудников, производственная инфраструктура, уровень организации производства, гибкость системы управления. Влияние перечисленных факторов на выбор и обоснование вариантов развития обслуживающего производства предлагается оценивать с помощью рекомендуемой в диссертационной работе системы показателей для диагностики сложившегося уровня организации и управления обслуживающим производством. При недостаточной информационной базе диагностику можно проводить по показателям, характеризующим рациональность организации производства и управления. В частности, рекомендуется использовать такие показатели, как коэффициент ритмичности обслуживания, коэффициенты непрерывности и прямоточности производственных процессов. Результаты проведенной диагностики являются основой для рассмотрения направлений реорганизационных преобразований обслуживающего производства на втором этапе алгоритма, возможных как в форме внутренней, так и внешней реорганизации, что обусловлено разными комбинациями отобранных параметров и факторов. Описание вариантов внешней и внутренней реорганизации более подробно представлено в предыдущем разделе. Следующий (III этап) алгоритма предусматривает отбор критериев для оценки эффективности вариантов реорганизации обслуживающего производства, среди которых наиболее значимыми являются стоимость и качество услуг, стратегическая важность услуг, объемы обслуживания, удаленность нефтедобывающего производства. Отбор реорганизационных альтернатив (IV этап) осуществляется на основе названных критериев с помощью составления матрицы вариантов, где учитываются эндогенные и экзогенные факторы. Принятие управленческих решений по выбору варианта реорганизации неизбежно затрагивает значительное число разнообразных факторов, тесно переплетающихся друг с другом. 98 Часть факторов, влияющих на выбор решения, по своей природе не поддается количественной характеристике, другие практически не могут быть измерены. Непрерывные количественные и качественные изменения, происходящие как в производстве, так и во внешней среде, также влияют на степень неопределенности информации, используемой при принятии решений. Это приводит к необходимости применения экспертных методов оценки и проведения процедуры подбора экспертов, имеющих теоретические знания, производственный опыт, интуицию. В данном случае эксперты должны оценивать как сценарные параметры развития внешней среды повлияют на изменение внутреннего потенциала организации и формы реорганизационных преобразований. При ранжировании объектов эксперты часто расходятся во мнениях по решаемой проблеме, в связи с чем возникает необходимость количественной оценки согласия экспертов путем расчета коэффициента конкордации. Группа экспертов рекомендуется в количестве десяти человек, поэтому расчет согласованности их мнений осуществляется с использованием специальной программы Concord_kof, реализованной на языке VBA в среде MS Exel. Завершающий этап алгоритма связан с оценкой последствий реорганизационных преобразований на основе диагностики организационного уровня обслуживающего производства и выбором предпочтительного варианта. Следует отметить, что процесс принятия решения должен носить иттерационный характер, предусматривающий возврат к предыдущим этапам алгоритма в том случае, когда выбранный вариант перестает удовлетворять требованиям, предъявляемым управленческой командой. Кроме того, успешность использования алгоритма во многом зависит от наличия на предприятиях полноценной информационной базы, включающей исходные данные для диагностики уровня организации и управления производством, методику их расчета; основные экономические показатели деятельности предприятия в динамике; нормативные материалы, позволяющие сопоставить фактическое состояние производства и управления с оптимальными для данного предприятия параметрами. При отсутствии нормативов рекомендуется использовать статистическую информацию о работе предприятия, на основе ко99 |