|
производственные мощности и га загрузка; уровень квалификации персонала, производственная инфраструктура, оперативность принятия управленческих решений. Количественно влияние будет определяться в баллах, где оценке «3» соответствовало слабое влияние, «6» среднее влияние, «9» сильное влияние, остальные оценки использовались как промежуточные значения. На основе результатов экспертного оценивания составляется таблица в матричной форме (табл. 19.), куда вносятся отметки о наиболее предпочтительных вариантах реструктуризационных преобразований, выбранных экспертами, при сочетании разных сценарных параметров развития внешней среды и внутренних факторах, определяющих успешность деятельности нефтедобывающих предприятий. Таблица 19. Матрицарезультатовэкспертной оценки влияния сценарныхпараметров на выбор вариантов __________________ реструктуризации обслуживающего производства___________________ Альтернативы Сценарныепараметры Рост спроса на }>слуги Изменение конкурентаой среды (предложение) Возможность приобретения новыхтехнологий Рост требованийк качеству сервиса со стороны заказников 1 2 3 4 5 I. Специализированная форма организации производства X 2. Комплексная форма организации производства X X 3.Укрупнение и концентрация X 4. Выделениев самостоятельное предприятие на правах дочернего X X X 5. Выделениев самостоятельное предприятиес последующей продажей бизнеса X X X Таким образом, применение данного алгоритма позволит управленческим службам реализовать комплексный подход к выбору и обоснованию наиболее предпочтительного варианта реструктуризации в рамках достижения стратегических итактических целей нефтедобывающих предприятий. |
торой можно проследить взаимосвязь сложившегося уровня организации и управления производством с экономическими результатами деятельности компании. Представляется, что позитивные изменения в организации управления производством будут способствовать повышению эффективности функционирования предприятия, при этом в качестве индикаторов можно использовать результирующие показатели с положительной динамикой. Применение данного алгоритма позволит управленческим службам реализовать комплексный подход к выбору и обоснованию наиболее предпочтительного варианта реорганизации в рамках достижения стратегических и тактических целей нефтедобывающих предприятий. 3.3. Оценка результативности реорганизационных преобразований Особый интерес представляет опыт проводимых организационных изменений крупными нефтедобывающими компаниями с целью повышения эффективности организации и управления производством, как одним из факторов, способствующим укреплению конкурентных позиций на внешнем и внутреннем рынках. В числе таких компаний, получивших определенные результаты в ходе реорганизации нефтедобывающего производства, следует отметить ЛУКОЙЛ, Сибнефть, Сургутнефтегаз, ЮКОС, ТНК-ВР, занимающих большой удельный вес в структуре объемов добычи по России (табл. 3.5). Таблица 3.5 Распределение объемов добычи по нефтяным компаниям, % Название компании Удельный вес ЛУКОЙЛ 18,7 ТНК-ВР 18,5 Роснефть 15,6 Сургутнефтегаз 13,6 Сибнефть 9,7 ЮКОС 5,5 Татнефть 5,5 Башнефть 2,6 Газпром 2,7 Прочие 7,6 100 при переходе в ближайшей перспективе на более глубокие геологические горизонты поиска и добычи нефти, компании должны будут решать вопрос о возможностях освоения новых нефтяных провинций с созданием соответствующей инфраструктуры. Второе направление, являющееся, по мнению экспертов, менее затратным, а значит более выгодным повышение нефтеотдачи разрабатываемых пластов с применением прогрессивных технологий. Данное обстоятельство так же свидетельствует в пользу потенциально возможного роста объемов сервисных услуг и привлечения сторонних организаций. Представленный материал свидетельствует о сложности принятия решений относительно предпочтительного варианта реорганизации в условиях нестабильной внешней среды, так как изменение сценарных параметров может повлиять на уровень организации и управления. В связи с этим было проведено экспертное оценивание влияния сценарных параметров на внутренний потенциал обслуживающих подразделений. В частности, оценивалось изменение спроса на сервисные услуги и состояние конкурентной среды (предложение на рынках услуг), рост требований заказчиков услуг к качеству, доступность к новым технологиям. Обработка мнения экспертов позволяет оценить значимость в перспективе разных организационных форм обслуживающего производства в нефтедобыче (табл. 3.9). Таблица 3.9 Результаты экспертной оценки влияния сценарных параметров на выбор организационных форм развития обслуживающего производства Альтернативы Сценарные параметры Рост спроса на услуги Изменение конкурентной среды (предложение) Возможность приобретения новых технологий Рост требований к качеству сервиса со стороны заказчиков 1 2 3 4 5 1. Специализированная форма организации производства X 2. Комплексная форма организации производства X X 3. Укрупнение и концентрация X 105 Продолжение табл. 3.9 1 2 3 4 5 4. Выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего X X X 5. Выделение в самостоятельное предприятие с последующей продажей бизнеса X X X Экспертами выступали специалисты экономических и управленческих служб разного уровня крупных нефтяных компаний. В процессе экспертизы они отвечали на вопрос каким образом влияние сценарных параметров повлияет на внутренний потенциал предприятия, характеризуемый факторами: производственные мощности и их загрузка, уровень квалификации персонала, производственная инфраструктура, оперативность принятия управленческих решений. Количественно влияние определялось в баллах, где оценке «3» соответствовало слабое влияние, «6» среднее влияние, «9» сильное влияние, остальные оценки использовались как промежуточные значения (Приложения 8-11). На основе результатов экспертного оценивания была составлена таблица в матричной форме, где внесены отметки о наиболее предпочтительных вариантах реорганизационных преобразований, выбранных экспертами, при сочетании разных сценарных параметров развития внешней среды и внутренних факторах, определяющих успешность деятельности нефтедобывающих предприятий. Таким образом, проведенные исследования позволяют сделать вывод, что наиболее предпочтительными при данных сценарных параметрах развития внешней и внутренней среды будут являться варианты внешней реорганизации обслуживающего производства, а именно выделение в самостоятельное предприятие на правах дочернего, выделение в самостоятельное предприятие с последующей продажей бизнеса. В настоящее время рынок сервисных услуг недостаточно развит, что обусловлено следующими причинами: ограниченные возможности по оценке реальной стоимости активов обслуживающих подразделений в случае их выде106 |