|
Заключение В настоящее время в нефтедобывающей промышленности обостряются проблемы, среда которых следует отметить рост затрат на добычу нефти. Бурение, капитальный и текущий ремонт скважин, ремонт нефтепромыслового оборудования, энергоснабжение, транспорт и т.д. составляет значительную часть в структуре затрат на первый план выходит задача повышения эффективности основного и обслуживающего производства в нефтедобыче. Одним из действенных инструментов повышения эффективности производства нефтедобычи, уровня управления производством и конкурентоспособности нефтедобывающих предприятий может являться их реструктуризация. Проводимые мероприятия по реструктуризации в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: > концентрация на основном бизнесе; > повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; > снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; > обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество». В процессе работы было получено практическое подтверждение актуальности поставленных в данном диссертационном исследовании задач. 1. Начальным этапом реструктуризации нефтедобывающих предприятий является комплексный анализ состояния предприятия и его внешней среды. Предложенная автором методика диагностического анализа предполагает осуществление анализа внешней (конкурентный анализ, маркетинговый анализ) и внутренней среды (производственный и финансово-экономический 160 |
Несмотря на то, что для работы на внутреннем и на международном рынках субподряда необходимы разные компетенции, решающими факторами в конкуренции будет умение оперативно работать с клиентами, обеспечивать низкие цены и стабильное качество. В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя “родственность” компаний. При этом реструктуризация, как правило, затрагивает материнскую компанию. Необходимым, но не достаточным условием выделения обслуживающих подразделений в самостоятельные хозяйствующие субъекты является наличие неудовлетворенных рыночных потребностей, а также наличие конкуренции в их предметных областях. Проводимые мероприятия по реорганизации в нефтедобыче направлены на решение таких основных задач как: концентрация на основном бизнесе; повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы зачета работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; сокращение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные; обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество». На Западе процесс разделения бизнесов в крупных нефтегазовых холдингах закончился более десяти лет назад. В зарубежных компаниях наиболее активно используется привлечение внешних подрядчиков для осуществления транспортных перевозок 44,7% компаний [43]. Также на стороннее обслуживание передаются обслуживание оборудования и обслуживание информационных систем (табл. 1.2). 20 |