|
данной работе ее подробное описание. Применение SWOT-анализа, по нашему мнению, обосновано тем, что этот инструмент является эффективным средством выявления и оценки сильных и слабых сторон нефтедобывающего предприятия, что крайне важно для формирования стратегии реструктуризации, так как сильные стороны могут быть использованы как основа для успешной реализации преобразований и формирования конкурентного преимущества, а слабые стороны являются объектами для устранения в процессе реструктуризации. SWOT-анализ также позволяет выявить неиспользованные преимущества нефтедобывающего предприятия, которые могут стать угрозой, если ими воспользуется конкурент, в то же время, предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности, усилить его позиции, если конкуренты не смогли ее устранить. Благодаря тому, что в процессе SWOT-анализа происходит оценка внешних угроз деятельности нефтедобывающего предприятия, выявляется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды, оценивается их значимость, руководство нефтедобывающего предприятия имеет возможность определить общее направление стратегии реструктуризации, основанное либо на использовании сильных сторон предприятия, либо на реализации выявленных возможностей, либо на устранении угроз и преодолении слабых сторон. Таким образом, для принятия решения о реструктуризации и разработки адекватной программы преобразований, соответствующей положению предприятия, SWOT-анализ является необходимым инструментом. Следующим инструментом, который, по нашему' мнению, целесообразно использовать в процессе конкурентного анализа, является модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Эта модель позволяет на основе изучения видов деятельности предприятия составить их оптимальный портфель, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу . ь7Зайцев Л.Г., Соколова М.Й. Стратегический менеджмент. М.: ЭКОИОМИСТЪ, 2003. С. 249. 74 |
57 • анализ синергетического эффекта. Методика применения этих инструментов достаточно широко представлена в экономической литературе, поэтому мы не считаем необходимым приводить в данной работе ее подробное описание. Применение 8\\ЮТ-анализа, по нашему мнению, обосновано тем, что этот инструмент является эффективным средством выявления и оценки сильных и слабых сторон корпорации, что крайне важно для формирования стратегии корпоративной реструктуризации, так как сильные стороны могут быть использованы как основа для успешной реализации преобразований и формирования конкурентного преимущества, а слабые стороны являются объектами для устранения в процессе корпоративной реструктуризации. 8\¥ОТ-ан&чиз также позволяет выявить неиспользованные преимущества корпорации, которые могут стать угрозой, если ими воспользуется конкурент, в то же время, предотвращенная угроза может открыть перед корпорацией дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли ее устранить. Благодаря тому, что в процессе Б^ЛЮТ-анализа происходит оценка внешних угроз деятельности корпорации, выявляется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды корпорации, оценивается их значимость, руководство корпорации имеет возможность определить общее направление стратегии реструктуризации, основанное либо на использовании сильных сторон корпорации, либо на реализации выявленных возможностей, либо на устранении угроз и преодолении слабых сторон. Таким образом, для принятия решения о корпоративной реструктуризации и разработки адекватной программы преобразований, соответствующей положению корпорации, 8\\ЮТ-анализ является необходимым инструментом. Следующим инструментом, который, по нашему мнению, целесообразно использовать в процессе конкурентного анализа, является модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Эта модель позволяет на основе изучения видов 58 еятельности компании составить их оптимальный портфель, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу . В процессе корпоративной реструктуризации перед корпорацией может стоягь задача освоения новых видов деятельности либо сосредоточения на одном или нескольких ключевых видах, поэтому применение данного инструмента в процессе конкурентного анализа важно и полезно. К тому же, модель БКГ заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой стратегической зоны хозяйствования корпорации и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. Перед проведением анализа стратегических зон хозяйствования корпорации согласно модели БКГ, следует выявить все существующие зоны. Стратегическая зона хозяйствования представляет собой отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или планирует получить выход, и характеризуется определенным видом спроса, технологией, типом клиента и географическим районом. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образует стратегических портфель компании. Размещение ресурсов по различным зонам, взаимосвязь зон между собой и с внешним 81окружением определяют стратегическую позицию компании . Выявление стратегических зон хозяйствования происходит в следующем порядке. Вначале необходимо оценить характеристики, определяющие зону (как было отмечено выше, такими характеристиками являются потребности рынка, технология, потребители, географический район). Далее, производится оценка перспектив развития стратегических зон хозяйствования с точки зрения темпов роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха82. Полученная в результате анализа информация в дальнейшем будет использована в процессе конкурентного анализа при использовании различных 80 Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент.-М.: ЭКОНОМИСТА, 2003.С.249. 81 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний.-М.: Экономика, 2001 .С. ?72. 82 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний.-М.: Экономика, 2001.С. 173 |