|
преобразования структуры управления. Необходимым условием эффективности корпоративного управления является баланс интересов и соблюдение прав акционеров. Однако это условие не является достаточным и не ведет автоматически к повышению эффективности предприятия и росту акционерного капитала. Для достижения этих целей необходимо построение стратегически ориентированной системы корпоративного управления, в которой крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Таким образом, результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления, которое должно быть реализовано в ходе реструктуризации. Значительные изменения организационной структуры в ходе ресфуктуризации существенно влияют на персонал нефтедобывающего предприятия, вследствие чего чрезвычайно важно оценить его кадровую политику в целях определения стратегии управления персоналом в процессе преобразований. Также важность выявления и оценки профессионального и психологического кадрового потенциала обусловлена тем, что руководство и персонал нефтедобывающего предприятия непосредственно осуществляют мероприятия реструктуризации. Более того, проводимые преобразования повышают уровень требований к персоналу, поэтому анализ кадрового потенциала является обязательным этапом диагностики состояния нефтедобывающего предприятия в ходе реструктуризации. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой должности и включает: > оценку потенциала работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, 81 |
66 Таблица 2Л6. Основные принципы построения организационной структуры в результате 88 корпоративной реструктуризации _______________ Основные принципы построения организационной структуры________________ 1. Соответствие генеральной цели развития корпорации, корпоративной стратегии и стратегии бизнесединиц.____________________________________________________________________________________________________________ 2. Адаптивность, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их. реш ения.________ _ _ _ _ _ _______________ ___________________ ___________________ _______________ _________________ 3. Обеспечение оптимального уровня централизации руководства корпорации._____________________________ 4. Создание целостной системы корпоративного и производственного планирования.______________________ 5. Формирование развитой системы маркетинга с передачей ей ф ункций совершенствования ассортимента._____________________________________________________________________________________________________ 6. Наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью.______ 7. Создание системы персональной ответственности за реализацию каждой ф ункции._____________________ 8. Обеспечение стандартного уровня управляемости._________________________________________________________ 9. Обеспечение совмещения должностей по вертикали и горизонтали на всех структурны х уровнях. 10. Наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок._______ _________________________________ _______________________________ 11. Создание службы управления изменениями, основной задачей которой должной стать организационное обеспечение адаптации производства к меняющимся рыночным условиям.____________ Перестройка организационной структуры требует адекватного преобразования структуры управления. Необходимым условием эффективности корпоративного управления является баланс интересов и соблюдение прав акционеров. Однако это условие не является достаточным и не ведет автоматически к повышению эффективности корпорации и росту акционерного капитана. Для достижения этих целей необходимо построение стратегически ориентированной системы корпоративного управления, в которой крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Основные принципы качественного изменения совета директоров и новые организационные формы стратегической деятельности представлены на рисунке 2.17. Наговииин А.Г. Производственные комплексы: перестройка структуры управления.-М.: Экономика, 1998. С.128. 67 Основные направления модернизации деятельности совета директоров Применение новых организационных форм стратегической деятельности Внедрение новых принципов деятельности совета директоров: • члены совета директоров должны быть не тол ько представителя м и разл ичны х заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений; • процедуры деятельности совета директоров должны быть переориентированы с отчетности и оценки эффективности прошлых решений на ш ирокое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики корпорации; • члены совета директоров должны иметь самый ш ирокий доступ к информации; • члены совета директоров должны посвящать работе в корпорации сущ ественную часть своего рабочего времени; • труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующ им образом, так как он становится активным участником процесса создания акционерного капитала; • процесс ком м уникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капитала должен быть существенно улучш ен; • должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующ ийся к изменениям процесс принятия корпоративной решений. ____________________ (_____________________ • Обсуждение стратегии на заседании совета директоров в рамках обычной повестки дня. В этом случае речь идет в основном об информационной ф ункции. • Проведение стратегических слушаний. Эта форма работы совета предполагает достаточно длительные (2-3 дня) дебаты по стратегическим вопросам с приглашением крупны х акционеров, экспертов, представителей инвестиционного сообщества и других заинтересованных сторон. В этом случае вырабатывается взаимопонимание всех сторон в вопросах стратегии развития. • Создание стратегического комитета. В составе совета директоров формируется стратегический комитет, которые создается по критериям экспертны х знаний, а не представительства. Ф актически, вся основная работа, связанная со стратегией, должна выполняться комитетом, а результаты его работы обсуждаться на текущ их заседаниях совета или специально организованных сессиях. Внутреннее распределение ролей в совете в этом случае должно быть изменено, а экспертная функция комитета должна признаваться всеми членами совета. Рис. 2.17. Основные направления модернизации деятельности совета директоров в ходе корпоративной реструктуризации Таким образом, результатом организационно-управленческого анализа является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления, которое должно быть реализовано в ходе корпоративной реструктуризации. Значительные изменения организационной структуры в ходе корпоративной реструктуризации существенно влияют на персонал корпорации, вследствие чего чрезвычайно важно оценить его потенциал в целях определения стратегии управления персоналом в процессе преобразований. Также важность 89Осипенко О. Проблемные вопросы деятельности совета директоров акционерного общества .7 Слияния и поглощения. 2006. №3. С. 66. 68 выявления и оценки профессионального и психологического кадрового потенциала обусловлена тем, что руководство и персонал корпорации непосредственно осуществляют мероприятия реструктуризации. Более того, проводимые преобразования повышают уровень требований к персоналу, поэтому анализ кадрового потенциала является обязательным этапом диагностики состояния корпорации в ходе корпоративной реструктуризации. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой должности и включает: • оценку потенциала работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры; • оценку индивидуального вклада, которая позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту; • аттестацию кадров, то есть своеобразную комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Учитывая цели, стоящие перед руководством корпорации в ходе преобразований, следует провести оценку потенциала персонала с точки зрения выполнения мероприятий реструктуризации и оценку индивидуального вклада каждого работника с точки зрения соответствия его планируемой функции в этом процессе. При этом из всего комплекса методов, используемых для оценки персонала, необходимо выбрать те, которые отвечают целям и задачам корпоративной реструктуризации. Перечень этих методов и их краткое описание представлены в таблице 2.18. |