|
1. Анализ результатов комплексной диагностики нефтедобывающего предприятия; 2. Выявление мотивов, существующих у руководства для осуществления структурных преобразований нефтедобывающего предприятия; 3. Формирование стратегии реструктуризации нефтедобывающего, включая определение целей и задач реструктуризации, выбор вида реструктуризации; 4. Разработка программы и комплекса мероприятий по реструктуризации. Рис. 29. Схема определения целей и задач реструктуризации нефтедобывающего предприятия Необходимо отметить, что, выделив значимые для нефтедобывающего предприятия причины реструктуризации, руководству необходимо обратить внимание на так называемые «ложные причины» для проведения реструктуризации. Специалисты по слияниям и поглощениям советуют тщательнее прорабатывать некоторые мотивы осуществления реструктуризации, так как в результате более детального их рассмотрения зачастую может проявиться 71 нецелесообразность подобных преобразований . Иными словами, руководство может прийти к выводу о возможности достижения искомых целей другими способами. 73 Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений. Западный опыт и российские реалии// Экономические стратегии, 2001, № 5, С. 15. 84 |
29 Необходимо также различать сделки по слиянию и поглощению с точки зрения отношения к ним управленческого персонала компаний. Выделяют дружественные и враждебные поглощения. Дружественные слияния и поглощения (friendly takeover) представляют собой интеграционные процессы, при которых руководящий состав и акционеры объединяемых или приобретающей и приобретаемой (целевой) компаний поддерживают данную сделку33. Враждебные поглощения (hostile takeover) являются поглощениями, при которых руководство приобретаемой компании не согласно с будущей сделкой и осуществляет ряд противодействующих мероприятий. Поглощающая компания в этом случае производит определенные действия на рынке ценных бумаг, обращенные против целевой компании с целью ее поглощения. От поглощаемой компании в этом случае остается лишь внешняя оболочка и денежные средства от продажи активов, которые она реинвестирует в новый бизнес либо ликвидируется34. Приобретение интересующих компанию-покупателя активов зачастую является более легкой задачей, чем проведение слияния, особенно если стоимость данных активов не подпадает под условие крупной сделки, утверждаемой решением общего собрания акционеров целевой компании, так как в этом случае можно ограничиться решением совета директоров. В случае же слияния необходимо согласие общего собрания акционеров обеих компаний. Причинами сопротивления менеджмента поглощаемой компании являются, во-первых, несоответствие предстоящего поглощения концепции развития целевой компании, иными словами, возможная реструктуризация может идти в разрез со стратегией деятельности компании, во-вторых, стремление завысить менеджерами цену своей компании через систему защитных мер, в-третьих, Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений. Западный опыт и российские реалии // Экономические стратегии. 2001. >&5-6. С.26. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений. Западный опыт и российские реалии // Экономические стратегии. 2001. .№»5-6. С.27. 46 мощностей (разделение или выделение), а также формирование стратегии корпоративной реструктуризации, определение ее цели и задач (рис. 2.2). Рисунок 2.2 Схема начального этапа определения целей корпоративной реструктуризации (КР)69 Здесь необходимо отметить, что, выделив значимые для компании причины реструктуризации, руководству корпорации, прежде чем приступить к комплексной диагностике и принятию решения о подготовке к преобразованиям, необходимо обратить внимание на так называемые «ложные причины» для проведения корпоративной реструктуризации. Специалисты по слияниям и поглощениям советуют тщательнее прорабатывать некоторые мотивы осуществления корпоративной реструктуризации, так как в результате более детального их рассмотрения зачастую может проявиться нецелесообразность подобных преобразований70. Иными словами, руководство корпорации может прийти к выводу о возможности достижения искомых целей другими способами. К таким причинам можно отнести: • ценность рыночного опыта корпорации на схожих рынках. Необходимо проверить, во-первых, насколько рассматриваемые рынки схожи в действительности, во-вторых, что конкретно из опыта корпорации можно использовать; • наличие большого потенциала для синергии. Для выявления целесообразности данного мотива необходимо детально рассчитать этот потенциал и составить подробный план достижения синергетического эффекта; 69 составлено автором по материалам исследования. 70 Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений. Западный опыт и российские реалии // Экономические стратегии, 2001Д65-6.С. 15. 180 интегрированных структур* предполагающих высоко консолидированную собственность и эксплуатацию интеграционных эффектов. 3. Начальным этапом корпоративной реструктуризации является выявление причин, существующих у руководства корпорации для осуществления структурных преобразований, анализ целей и задач корпоративной реструктуризации. На основе данного анализа корпорация может выбрать внешний путь расширения деятельности (слияние или поглощение) либо дробление производственных мощностей (разделение или выделение). В данном исследовании выделены все основные причины, побуждающие руководство корпорации принимать решение о выборе одного из направлений корпоративной реструктуризации. Важность этого начального этапа определяется также наличием так называемых «ложных мотивов», в результате детального рассмотрения которых может проявиться нецелесообразность подобных преобразований. Иными словами, руководство корпорации может прийти к выводу о возможности достижения искомых целей друг ими способами. 4. После принятия решения о проведении корпоративной реструктуризации необходимо провести комплексный анализ состояния корпорации и ее внешней среды. Разработанная автором методика диагностического анализа предполагает осуществление анализа внешней (конкурентный анализ, анализ маркетингового окружения и потенциальных партнеров) и внутренней среды (анализ производственной и организационной структур, анализ инвестиционной и кадровой политики) корпорации в зависимости от формы корпоративной реструктуризации; На основе данных диагностики корпорации, руководство получает комплекс данных о внутреннем состоянии корпорации, о ее положении во внешней конкурентной среде, ключевых возможностях и проблемах. Согласно предложенной методике на данном этапе диагностического анализа руководству корпорации необходимо, основываясь на результатах анализа, избрать направление изменения стратегии преобразований, четко |