Проверяемый текст
Уварова, Анастасия Владимировна; Формирование и реализация организационно-экономического механизма корпоративной реструктуризации (Диссертация 2007)
[стр. 85]

К таким принтам можно отнести: > наличие большого потенциала для синергии.
Для выявления целесообразности данного мотива необходимо детально рассчитать этот потенциал и составить подробный план достижения синергетического эффекта;
У недооценка рынком бизнеса, который собирается приобрести нефтедобывающее предприятие.
Необходимо удостовериться, что этот мотив не является ошибочным, рассчитав стоимость бизнеса с учетом суммы, уплачиваемой на торгах, а также необходимых инвестиций и затрат на интеграцию.
Возможно, после расчета этих затрат, данный бизнес не покажется
предприятию недооцененным; У вероятность приобретения бизнеса, в котором заинтересовано предприятие, каким-либо другим хозяйствующим субъектом.
Нужно, уточнить, во-первых, насколько велика угроза покупки бизнеса конкурентом, во-вторых, действительно ли
предприятию необходим этот бизнес, и в-третьих, какую долгосрочную прибыль принесет подобное приобретение; У удешевление заемного капитала в результате диверсифицирования риска.
В случае отсутствия других мотивов для
реструктуризации, следует учитывать, что данная причина является выгодной больше для банкиров нефтедобывающего предприятия, чем для акционеров; > стремление руководства нефтедобывающего предприятия существенно увеличить обороты своего бизнеса.
В случае доминирования данного мотива при принятии решения о реструктуризации, необходимо выяснить, является это необходимым условием долгосрочного успешного развития
нефтедобывающего предприятия либо личными амбициями менеджмента.
Варианты изменения стратегии основываются на выводах, сделанных руководством на базе результатов маркетингового и конкурентного анализа, и выявленных возможностях
нефтедобывающего предприятия (обслуживание дополнительных ipynn потребителей, выход на новые рынки или сегменты рынка.
85
[стр. 46]

46 мощностей (разделение или выделение), а также формирование стратегии корпоративной реструктуризации, определение ее цели и задач (рис.
2.2).
Рисунок 2.2 Схема начального этапа определения целей корпоративной реструктуризации (КР)69 Здесь необходимо отметить, что, выделив значимые для компании причины реструктуризации, руководству корпорации, прежде чем приступить к комплексной диагностике и принятию решения о подготовке к преобразованиям, необходимо обратить внимание на так называемые «ложные причины» для проведения корпоративной реструктуризации.
Специалисты по слияниям и поглощениям советуют тщательнее прорабатывать некоторые мотивы осуществления корпоративной реструктуризации, так как в результате более детального их рассмотрения зачастую может проявиться нецелесообразность подобных преобразований70.
Иными словами, руководство корпорации может прийти к выводу о возможности достижения искомых целей другими способами.
К таким причинам можно отнести: • ценность рыночного опыта корпорации на схожих рынках.
Необходимо проверить, во-первых, насколько рассматриваемые рынки схожи в действительности, во-вторых, что конкретно из опыта корпорации можно использовать; • наличие большого потенциала для синергии.
Для выявления целесообразности данного мотива необходимо детально рассчитать этот потенциал и составить подробный план достижения синергетического эффекта;
69 составлено автором по материалам исследования.
70 Андреева Т.
Организационные аспекты слияний и поглощений.
Западный опыт и российские реалии // Экономические стратегии, 2001Д65-6.С.
15.


[стр.,47]

47 • недооценка рынком бизнеса, который собирается приобрести корпорация.
Необходимо удостовериться, что этот мотив не является ошибочным, рассчитав стоимость бизнеса с учетом суммы, уплачиваемой на торгах, а также необходимых инвестиций и затрат на интеграцию.
Возможно, после расчета этих затрат, данный бизнес не покажется
корпорации недооцененным; • вероятность приобретения бизнеса, в котором заинтересована корпорация, какой-либо другой компанией.
Нужно, уточнить, во-первых, насколько велика угроза покупки бизнеса конкурентом, во-вторых, действительно ли
корпорации необходим этот бизнес, и в-третьих, какую долгосрочную прибыль принесет подобное приобретение;удешевление заемного капитала в результате диверсифицирования риска.
В случае отсутствия других мотивов для
корпоративной реструктуризации, следует учитывать, что данная причина является выгодной больше для банкиров корпорации, чем для акционеров; • стремление руководства корпорации существенно увеличить обороты своего бизнеса.
В случае доминирования данного мотива при принятии решения о реструктуризации, необходимо выяснить, является это необходимым условием долгосрочного успешного развития
корпорации либо личными амбициями руководства.
Если в результате поиска ответов на подобные вопросы руководство корпорации приходит к выводу о целесообразности корпоративной реструктуризации, необходимо провести комплексную диагностику внешней и внутренней среды корпорации в целях выявления различных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность, выделения преимуществ и недостатков работы компании, определения уровня работы ее подразделений и служб, а также выбора в дальнейшем оптимального варианта преобразований.
Схема комплексной диагностики корпорации в процессе корпоративной реструктуризации представлена на рисунке 2.3.


[стр.,72]

72 Варианты изменения стратегии основываются на выводах, сделанных руководством на базе результатов маркетингового и конкурентного анализа, и выявленных возможностях корпорации (обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение ассортимента выпускаемой продукции, использование навыков и технологических открытий в выпуске новой продукции, расширение дистрибьюторской сети и т.п.).
Вариантов изменения стратегии может быть несколько, например: • приобретение или усиление контроля над компаниями аналогичного профиля (горизонтальная интеграция); • приобретение или усиление контроля над системами распределения и продажи или поставщиками (вертикальная интеграция); • объединение с компанией, не являющейся поставщиком или потребителем продукции (диагональная интеграция); • расширение номенклатуры производимой продукции, проникновение в другие отрасли производства (диверсификация); • сокращение номенклатуры бизнеса (специализация); • расширение бизнеса путем эмиссии дополнительных акций.
В любом случае, критерием при выборе наиболее эффективного направления изменения стратегии должно быть повышение конкурентоспособности, подразумевающее решение проблем корпорации.
После выявления направления изменения корпоративной стратегии, и, как следствие, стратегии реструктуризации, руководство должно четко сформулировать главную цель и задачи преобразований.
Главная цель корпоративной реструктуризации повышение уровня конкурентоспособности корпорации.
Ключевыми задачами корпорации в ходе корпоративной реструктуризации как правило, являются: • определение направлений деятельности и их оптимального количества у корпорации;

[Back]