|
Существование достаточно большого количества неудачных слияний и присоединений в нефтяном комплексе во многом можно объяснить недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся предприятий. То же самое можно сказать и о дезинтеграционных процедурах реструктуризации, в ходе которых работники далеко не всегда понимают смысл перемен, происходящих на предприятии, и то, как эти изменения отразятся на их карьере. Убедительная бизнес-идея не идентична стратегии, то есть не является подробным планом действий для достижения конкретной цели, однако основывается на сформулированных целях и задачах реструктуризации и предполагает ответы на вопросы «зачем?» и «во имя каких целей?» необходимо проводить преобразования. Она представляет собой идею, способную объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реструктуризации. Без такой идеи руководство рискует тем, что не сможет преодолеть сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены. При чем это сопротивление в основном исходит от менеджеров среднего звена, которых нередко пугает повышение степени прозрачности и взаимодействия, происходящее в результате реструктуризации. Но в то же время, успех большинства преобразований зависит именно от участия менеджеров среднего звена, поскольку особенности работы на местах они знают лучше высшего руководства и, при благоприятном развитии событий, именно они становятся лидерами реформ. Решать проблему противостояния менеджеров среднего звена следует путем превращения их из рядовых исполнителей чужих решений, принятых без их участия и вопреки их воле, в основных действующих лиц преобразований, тем более, что отношение сотрудников к работе гарантирует устойчивость результатов реструктуризации. Иными словами, менеджеры среднего звена должны участвовать во всех этапах программы преобразований, начиная от стадии ее разработки, и особенно активно на стадии реализации программы, оценивая усовершенствования и адаптируя принятые решения на местах. 89 |
83 поэтому разработку программы мероприятий корпоративной реструктуризации следует начать с создания такой идеи. Существование достаточно большого количества неудачных слияний и присоединений во многом можно объяснить недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся компаний. То же самое можно сказать и о дезинтеграционных процедурах корпоративной реструктуризации, в ходе которых работники далеко не всегда понимают смысл перемен, происходящих в корпорации, и то, как эти изменения отразятся на их карьере. Убедительная бизнес-идея не идентична стратегии, то есть не является подробным планом действий для достижения конкретной цели, однако основывается на сформулированных целях и задачах корпоративной реструктуризации и предполагает ответы на вопросы «зачем?» и «во имя каких целей?» необходимо проводить преобразования. Она представляет собой идею, способную объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реструктуризации. Без такой идеи руководство рискует тем, что не сможет преодолеть сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены. При чем это сопротивление в основном исходит от менеджеров среднего звена, которых нередко пугает повышение степени прозрачности и взаимодействия, происходящее в результате реструктуризации. Но в то же время, успех большинства преобразований зависит именно от участия менеджеров среднего звена, поскольку особенности работы на местах они знают лучше высшего руководства и, при благоприятном развитии событий, именно они становятся лидерами реформ. Решать проблему противостояния менеджеров среднего звена следует путем превращения их из рядовых исполнителей чужих решений, принятых без их участия и вопреки их воле, в основных действующих лиц преобразований, тем более, что отношение сотрудников к работе гарантирует устойчивость результатов реструктуризации. Иными словами, менеджеры среднего звена должны участвовать во всех этапах программы преобразований, начиная от 84 стадии ее разработки, и особенно активно на стадии реализации программы, оценивая усовершенствования и адаптируя принятые решения на местах. Что касается менеджеров высшего звена, то, надо отметить, что для многих компаний характерна несогласованность позиций топ-менеджеров по ключевым вопросам функционирования. В такой ситуации прежде, чем начать разработку и реализацию программы реструктуризации необходимо убедиться, что все одинаково понимают основные цели преобразований и готовы работать во имя их достижения с полной отдачей, В ходе этого могут выявиться различные противоречия, недостатки взаимодействия и отсутствие взаимопонимания между руководителями, преодоление которых крайне важно при планировании программы реструктуризации. Программа корпоративной реструктуризации представляет собой подробный план работ, которые необходимо реализовать в ходе преобразований, и в общем виде содержит следующий комплекс мероприятий (рисунок 2.25.). Рис. 2.24. Содержание программы корпоративной реструктуризации96 1. Решение о корпоративной реструктуризации принимает высший орган управления общее собрание акционеров по предложению Совета директоров (наблюдательного совета), если иное не установлено Уставом корпорации. Порядок действий при осуществлении этих процедур отражен на рисунке 2.26. 96 составлено автором по материалам исследования. |